Die Macht der Kultur

FÜHRUNGSKRÄFTE:

HBM September 2005

Un­ter er­fah­re­nen Per­so­nal­be­ra­tern gibt es eine un­ge­schrie­be­ne Re­gel: Beim Ab­wer­ben von Füh­rungs­kräf­ten be­stimm­ter Un­ter­neh­men wie zum Bei­spiel des Mar­ken­ar­ti­klers Proc­ter & Gam­ble ist höchs­te Vor­sicht ge­bo­ten. Nicht weil die Ma­na­ger von dort schlecht aus­ge­bil­det wä­ren, ganz im Ge­gen­teil. In die­sen Un­ter­neh­men herrscht häu­fig eine sehr spe­zi­fi­sche Un­ter­neh­mens- und da­mit Füh­rungs­kul­tur, die den Ma­na­gern dort an­trai­niert wur­de und in der sie lan­ge ge­lebt ha­ben.
Die­se dort so er­folg­rei­chen Füh­rungs­kräf­te er­wei­sen sich nach dem Wech­sel in an­de­re Un­ter­neh­men mit an­de­rer Kul­tur oft­mals als Fremd­kör­per. Weil sol­che Irr­tü­mer eine Fir­ma teu­er zu ste­hen kom­men, ha­ben wir nach ei­ner Mög­lich­keit ge­sucht, im Vor­feld zu mes­sen, wie gut eine Füh­rungs­kraft zur Kul­tur ei­nes be­stimm­ten Un­ter­neh­mens passt. Wir wol­len auf die­se Wei­se tref­fen­de­re Pro­gno­sen für so wich­ti­ge Ent­schei­dun­gen wie das Ein­stel­len von Top­füh­rungs­kräf­ten oder die Aus­wahl der­sel­ben bei Un­ter­neh­mens­zu­sam­menschlüs­sen ab­ge­ben kön­nen.
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