Neue Geschäfte in etablierten Unternehmen

INNOVATION:

HBM August 2005

Nur we­ni­ge Er­folgs­ge­schich­ten aus der Wirt­schaft hin­ter­las­sen einen so blei­ben­den Ein­druck wie die der in­spi­rier­ten Füh­rungs­per­sön­lich­keit, die eine au­ßer­ge­wöhn­lich in­no­va­ti­ve Idee be­herzt ver­folgt. Die­se Vor­stel­lung ist so ro­man­tisch, dass Fir­men, die auf Bie­gen und Bre­chen nach mehr In­no­va­ti­on stre­ben, häu­fig einen Groß­teil ih­rer Ener­gi­en und Res­sour­cen für das Zu­sam­men­tra­gen neu­er Ide­en und die För­de­rung in­di­vi­du­el­ler In­itia­ti­ven auf­wen­den. Das ist für den An­fang ganz gut, mehr aber auch nicht. Neue Ge­schäfts­be­rei­che mit dem Po­ten­zi­al, eta­blier­ten Un­ter­neh­men bei­spiel­lo­ses Wachs­tum zu ver­schaf­fen, müs­sen noch eine gan­ze Zeit nach ih­rer Grün­dung mit kräf­ti­gem Ge­gen­wind rech­nen.
Ray Sta­ta, Mit­be­grün­der des Halb­lei­ter­her­stel­lers Ana­log De­vi­ces - das Un­ter­neh­men macht zwei Mil­li­ar­den US-Dol­lar Um­satz -, be­schäf­tigt sich seit Jahr­zehn­ten mit die­ser Her­aus­for­de­rung: „Ich kam vor lan­ger Zeit zu dem Schluss, dass das, was In­no­va­tio­nen im Weg steht, we­ni­ger mit Tech­no­lo­gie oder Krea­ti­vi­tät zu­sam­men­hängt als mit der Be­weg­lich­keit des Un­ter­neh­mens. Auch in­spi­rier­ten Per­so­nen sind ge­wis­se Gren­zen ge­setzt.“ Der Schwer­punkt muss sich ver­la­gern: von den Ide­en auf die Aus­füh­rung, von der Füh­rungs­kom­pe­tenz auf die or­ga­ni­sa­to­ri­sche Kom­pe­tenz.
Wir woll­ten her­aus­fin­den, was ge­nau nö­tig ist, um Ide­en in die Tat um­zu­set­zen. Da­her ha­ben wir in den ver­gan­ge­nen fünf Jah­ren In­itia­ti­ven in vie­len Un­ter­neh­men ver­folgt. Ne­ben Ana­log De­vi­ces ge­hör­ten dazu die New York Ti­mes Com­pa­ny, der Spe­zi­al­glas­her­stel­ler Cor­ning, das Spie­le­un­ter­neh­men Has­bro, der IT-Kon­zern Cis­co so­wie der nie­der­län­di­sche Wasch­mit­tel­pro­du­zent Uni­le­ver. Au­ßer­dem Ko­dak, der Phar­ma­ri­e­se John­son & John­son, der Stahl­her­stel­ler Nu­cor, der Pa­pier­fa­bri­kant Sto­ra Enso und der Ver­le­ger Thom­son Cor­po­ra­ti­on. Wir ha­ben die bes­ten Ver­fah­ren für den Um­gang mit stra­te­gi­schen Ex­pe­ri­men­ten un­ter die Lupe ge­nom­men und neue Ge­schäftss­par­ten mit ho­hem Wachs­tumspo­ten­zi­al stu­diert. Die­se Spar­ten wi­chen vom ak­tu­el­len Ge­schäfts­mo­dell des Un­ter­neh­mens ab und kon­zen­trier­ten sich auf zu­kunfts­träch­ti­ge Bran­chen, in de­nen es noch kein ein­deu­ti­ges Re­zept zur Er­wirt­schaf­tung von Ge­win­nen gab.
Stra­te­gi­sche Ex­pe­ri­men­te fal­len in die In­no­va­ti­ons­ka­te­go­rie mit dem höchs­ten Ri­si­ko und der höchs­ten Ren­di­te. Sie er­for­dern einen ei­ge­nen Ma­na­ge­men­t­an­satz. Wir ha­ben uns für stra­te­gi­sche Ex­pe­ri­men­te ent­schie­den, weil so ein­fluss- rei­che Kräf­te wie Glo­ba­li­sie­rung, di­gi­ta­le Tech­no­lo­gie, Bio­tech­no­lo­gie und de­mo­gra­fi­scher Wan­del der­zeit nicht li­nea­re Ver­schie­bun­gen in der Wirt­schaft be­wir­ken. Da­durch wird die Sta­bi­li­tät be­droht, doch es er­öff­nen sich auch neue Mög­lich­kei­ten für re­vo­lu­tio­näres Wachs­tum.
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