Analogien nutzen - aber richtig

STRATEGIEENTWICKLUNG:

HBM Juli 2005

Wer eine Stra­te­gie ent­wi­ckeln will, muss Ent­schei­dun­gen tref­fen. Dar­über, wel­che Ak­ti­vi­tä­ten das Un­ter­neh­men ver­fol­gen soll und wel­che nicht. Die Qua­li­tät die­ser ge­dank­li­chen Grund­la­ge ist ent­schei­dend für die Qua­li­tät und den Er­folg ei­ner Un­ter­neh­mens­stra­te­gie. Häu­fig ver­lie­ren sich Füh­rungs­kräf­te in den De­tails, also den Ide­en, die da­hin­ter­ste­cken, den Zah­len und Plä­nen. Sie ver­ges­sen dann, das Gan­ze mit dem nö­ti­gen Ab­stand zu be­trach­ten und ihre stra­te­gi­schen Ent­schei­dun­gen noch ein­mal zu über­den­ken. Doch ge­ra­de das Ver­ständ­nis dar­über, wie die ei­ge­nen Denk­pro­zes­se ab­lau­fen, ist sehr wert­voll.
Das Den­ken in Ana­lo­gi­en spielt bei stra­te­gi­schen Ent­schei­dun­gen eine be­son­de­re Rol­le. Füh­rungs­kräf­te ma­chen sich häu­fig gar nicht be­wusst, dass sie Ver­glei­che ver­wen­den. Ste­hen er­fah­re­ne Ma­na­ger vor ei­nem un­be­kann­ten Pro­blem, er­in­nern sie sich an ähn­li­che Si­tua­tio­nen. Aus die­sen Er­fah­run­gen, die sie ent­we­der selbst ge­macht ha­ben oder aus zwei­ter Hand ken­nen, zie­hen sie ihre Schlüs­se und wen­den die­se dann auf die ge­gen­wär­ti­ge Si­tua­ti­on an. Doch ist ih­nen sel­ten klar, dass sie da­mit in Ana­lo­gi­en den­ken. Da­her blei­ben ih­nen auch wert­vol­le Er­kennt­nis­se ver­bor­gen, die Psy­cho­lo­gen, Ko­gni­ti­ons- und So­zi­al­wis­sen­schaft­ler zum Po­ten­zi­al und zu den Ri­si­ken von Ana­lo­gi­en zu­sam­men­ge­tra­gen ha­ben. Ma­na­ger, die sich ih­res Den­kens in Ver­glei­chen be­wusst sind, tref­fen bes­se­re stra­te­gi­sche Ent­schei­dun­gen und ma­chen we­ni­ger Feh­ler.

Wann Ana­lo­gi­en hel­fen
Fast alle Füh­rungs­kräf­te, die für die Stra­te­gie ver­ant­wort­lich sind, kön­nen Fäl­le nen­nen, in de­nen sie ihre Ent­schei­dun­gen voll und ganz auf Ana­lo­gi­en ge­stützt ha­ben. An ei­ni­gen be­kann­ten Bei­spie­len möch­ten wir de­mons­trie­ren, wie ver­brei­tet die­se Art zu den­ken ist:
n Mit­te der 90er Jah­re lehn­te der Hard­ware­her­stel­ler In­tel es ab, kos­ten­güns­ti­ge Mi­kro­pro­zes­so­ren für preis­wer­te PC auf den Markt zu brin­gen. Bei ei­ner Schu­lung im Jahr 1997 ließ sich das Top­ma­na­ge­ment von In­tel durch Er­fah­run­gen aus der Stahl­in­dus­trie ei­nes Bes­se­ren be­leh­ren. Clay­ton Chris­ten­sen, ein Pro­fes­sor der Har­vard Busi­ness School, stell­te fol­gen­des Bei­spiel vor: In den 70er Jah­ren konn­ten sich neue Hüt­ten­wer­ke im Stahl­ge­schäft eta­blie­ren, in­dem sie preis­wer­ten Band­stahl („re­bars“) her­stell­ten. Eta­blier­te Fir­men wie U. S. Steel über­lie­ßen den Hüt­ten­wer­ken die­ses Ge­schäft. Eine Ent­schei­dung, die sie spä­ter bit­ter be­reu­en soll­ten, als die Wett­be­wer­ber sich auch in den hoch­prei­si­ge­ren Seg­men­ten breit mach­ten. In­tel-CEO, Andy Gro­ve, griff das Bei­spiel der Stahl­in­dus­trie auf und be­zeich­ne­te die preis­wer­ten Com­pu­ter als di­gi­ta­len Band­stahl („di­gi­tal re­bars“). Die Lek­ti­on war ein­deu­tig. „Wenn wir heu­te das Nied­rig­preis­seg­ment ver­lie­ren, ver­lie­ren wir mor­gen das Pre­mi­um­ge­schäft“, ar­gu­men­tier­te Gro­ve. Kurz dar­auf warb In­tel bei den Her­stel­lern und den Käu­fern preis­wer­ter Com­pu­ter für sei­nen Ce­le­ron-Pro­zes­sor.
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