Das wahre Vermächtnis eines CEO

TOPMANAGEMENT:

HBM Juni 2005

Die Li­te­ra­tur über Nach­fol­ge­re­ge­lun­gen für Vor­stands­vor­sit­zen­de ist sich in ih­ren Emp­feh­lun­gen ei­nig: Früh an­fan­gen zu su­chen, zu­erst in­ner­halb der Fir­ma nach au­ßer­ge­wöhn­li­chen Ta­len­ten schau­en und dann da­für sor­gen, dass die Kan­di­da­ten in al­len Ge­schäfts­be­rei­chen Er­fah­run­gen sam­meln. An­schlie­ßend soll­te man ih­nen hel­fen, die Fä­hig­kei­ten zu ent­wi­ckeln, die sie in ih­rem künf­ti­gen Top­job brau­chen wer­den.
So weit, so gut. Al­ler­dings ist die Lis­te der Un­ter­neh­men, de­ren CEO ge­ra­de mal ein paar Jah­re an der Kon­zern­spit­ze durch­hält, lang und wird ste­tig län­ger. Es er­üb­rigt sich, an die­ser Stel­le eine Rei­he von Na­men auf­zu­füh­ren, da sie je­der kennt, der auch nur ge­le­gent­lich die Wirt­schafts­pres­se liest. Trotz­dem kön­nen wir Schlüs­se dar­aus zie­hen, dass eine gan­ze Schar Chief Exe­cu­ti­ves nach kur­z­er Zeit an der Un­ter­neh­mens­spit­ze wie­der zur Tür hin­aus­mar­schiert: In vie­len, wenn nicht gar al­len Fäl­len ist der Man­gel ei­nes ef­fek­ti­ven Nach­fol­ge­plans im­pli­zit schuld an den we­nig fei­er­li­chen Ab­gän­gen.
Man soll­te mei­nen, die zahl­rei­chen un­er­freu­li­chen Bei­spie­le wür­den Füh­rungs­kräf­te dazu an­spor­nen, ähn­li­che Ent­täu­schun­gen in ih­ren Un­ter­neh­men mit al­ler Macht zu ver­hin­dern - ganz zu schwei­gen vom wach­sen­den Druck auf die Vor­stän­de, eine ak­ti­ve­re Rol­le in der Un­ter­neh­mens­füh­rung zu über­neh­men. Trotz­dem scheint in gu­ten Zei­ten nie­mand so recht über die CEO-Nach­fol­ge re­den zu wol­len. Wa­rum schla­fen­de Hun­de we­cken, so­lan­ge al­les ru­hig ist? Wa­rum ris­kie­ren, den ak­tu­el­len Vor­stands­vor­sit­zen­den zu krän­ken, der doch einen gu­ten Job macht? Wa­rum wert­vol­le Zeit da­mit ver­schwen­den, über eine Nach­fol­ge zu spre­chen, die frü­he­s­tens in ei­ni­gen Jah­ren an­steht? In schlech­ten Zei­ten wie­der­um, wenn der Vor­stand so weit ist, den ge­gen­wär­ti­gen Mann an der Spit­ze zu feu­ern, ist es zu spät, um über Plä­ne für eine rei­bungs­lo­se Über­ga­be nach­zu­den­ken.
Sind Auf­sichts­rä­te und Vor­stän­de nicht be­reit, die Ver­ant­wor­tung für die Nach­fol­ge­re­ge­lung zu über­neh­men, wer soll es dann tun? Die Ant­wort liegt auf der Hand: Der am­tie­ren­de CEO muss es ma­chen. Wer die­sen Pos­ten in­ne­hat, soll­te früh - und ich mei­ne da­mit wirk­lich früh - an­fan­gen, den Aus­wahl­pro­zess und die Aus­bil­dung des Nach­fol­gers zu in­iti­ie­ren. Da­bei soll­te er nach den Lehr­buch­re­geln vor­ge­hen: die bes­ten Ta­len­te aus­su­chen, die stra­te­gi­sche Pla­nung mit der Füh­rungs­kräf­te­ent­wick­lung kop­peln und eng mit dem aus­ge­wähl­ten Nach­fol­ger zu­sam­men­ar­bei­ten, um einen rei­bungs­lo­sen Über­gang si­cher­zu­stel­len. Die­se Grund­re­geln kön­nen noch durch ein paar er­gänzt wer­den, wel­che die gän­gi­ge Ma­na­ge­ment­li­te­ra­tur gern über­sieht - Re­geln, die sich ex­pli­zit auf den amts­in­ha­ben­den Vor­stands­chef be­zie­hen.
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