Die richtigen Fähigkeiten beschaffen

OUTSOURCING:

HBM Juni 2005

Seit Jah­ren wird der Be­griff „Sour­cing“ als Syn­onym für Be­schaf­fung ver­wen­det: ein fi­nan­zi­ell wich­ti­ger, aber stra­te­gisch un­be­deu­ten­der Auf­ga­ben­be­reich des Un­ter­neh­mens. Doch durch die Glo­ba­li­sie­rung - un­ter­stützt durch den ra­schen tech­ni­schen Fort­schritt - än­dert sich die Grund­la­ge des Wett­be­wer­bs. Es kommt für ein Un­ter­neh­men nicht mehr dar­auf an, be­stimm­te Fä­hig­kei­ten zu be­sit­zen, son­dern die ent­schei­den­den Fä­hig­kei­ten zu kon­trol­lie­ren und op­ti­mal zu nut­zen. Da­bei ist es un­er­heb­lich, ob die­se in der Bi­lanz des Un­ter­neh­mens auf­tau­chen oder nicht.
Out­sour­cing ent­wi­ckelt sich zu ei­ner im­mer aus­ge­feil­te­ren Dis­zi­plin. Un­ter­neh­men la­gern selbst Kern­be­rei­che wie Kon­struk­ti­on, For­schung & Ent­wick­lung, Fer­ti­gung und Mar­ke­ting aus, was häu­fig auch sinn­voll ist. Dies be­ein­flusst wie­der­um, wie Ma­na­ger Struk­tu­ren, Wert­schöp­fungs­ket­ten und die Wett­be­wer­bs­po­si­ti­on ih­rer Fir­men ein­schät­zen.
Fort­schritt­lich den­ken­de Füh­rungs­kräf­te ge­stal­ten Wert­schöp­fungs­ket­te und Or­ga­ni­sa­ti­onss­truk­tur ih­res Un­ter­neh­mens fle­xi­bel. Mit dem Nie­der­gang der ver­ti­ka­len In­te­gra­ti­on als Ge­schäfts­mo­dell wird die Be­schaf­fung zu ei­nem stra­te­gi­schen An­satz­punkt für Or­ga­ni­sa­ti­on und Fe­in­jus­tie­rung der Wert­schöp­fungs­ket­te. Die Fra­ge lau­tet nicht mehr, ob das Ma­na­ge­ment eine Fä­hig­keit oder Tä­tig­keit aus­la­gern soll­te, son­dern wie es je­des ein­zel­ne Glied der Ket­te be­schafft. Die­se neue Dis­zi­plin nennt sich Be­schaf­fung von Fä­hig­kei­ten.
Die viel­leicht bes­ten Bei­spie­le für die­ses neue Sze­na­rio lie­fert eine Hand voll Vor­rei­ter­un­ter­neh­men, die aus frü­her aus­schließ­lich in­ter­nen Funk­tio­nen völ­lig neue Bran­chen ge­schaf­fen ha­ben. Fir­men wie Uni­ted Par­cel Ser­vice im Lo­gis­tik­be­reich, So­lec­tron in der Auf­trags­fer­ti­gung und He­witt As­so­cia­tes im Per­so­nal­ma­na­ge­ment ha­ben neue Ge­schäfts­mo­del­le ge­schaf­fen, in­dem

sie Grö­ßen­vor­tei­le und Kom­pe­tenz in je­weils ei­ner Funk­ti­on kom­bi­nier­ten. Im Zuge des Wachs­tums die­ser und an­de­rer ver­gleich­ba­rer Un­ter­neh­men steigt auch der po­ten­zi­el­le Wert des Aus­la­gerns für de­ren Kun­den.
Es ist nicht im­mer auf den ers­ten Blick er­kenn­bar, wel­che Tä­tig­keits­be­rei­che das größ­te Po­ten­zi­al bie­ten, um Grö­ßen­vor­tei­le und Kom­pe­tenz zu ent­wi­ckeln. Vir­gin etwa konn­te sei­ne Fä­hig­kei­ten im Mar­ken­ma­na­ge­ment er­folg­reich von Flug­zeu­gen und Zü­gen auf Mu­sik, Mo­bil­te­le­fo­ne, pri­va­te Fi­nanz­dienst­leis­tun­gen und so­gar Braut­mo­den aus­wei­ten. Nike ist für die meis­ten eine Turn­schuh- und Sport­be­klei­dungs­fir­ma. Doch das Un­ter­neh­men ent­wi­ckelt sich ganz ge­zielt zu ei­nem An­bie­ter von Mar­ke­ting-Dienst­leis­tun­gen für an­de­re Fir­men, in­dem es sei­ne Mar­ke und sei­ne Mer­chan­di­sing-Kom­pe­tenz für ein im­mer grö­ßer wer­den­des Pro­dukt­sor­ti­ment zur Ver­fü­gung stellt: von Golf-Trai­nings­zen­tren über MP3-Player bis hin zu Bril­len­kol­lek­tio­nen.
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