Der Wert der Weiterbildung

PERSONALENTWICKLUNG:

HBM Juni 2005

Das Ziel der Bil­dung ist nicht Wis­sen, son­dern han­deln!", be­merk­te Her­bert Spencer, eng­li­scher Phi­lo­soph des spä­ten 19. Jahr­hun­derts recht tref­fend. Nur wenn Wis­sen in Re­sul­ta­te über­setzt wird, hat es sei­nen ei­gent­li­chen Zweck er­füllt. Der be­kann­te Ma­na­ge­ment-Vor­den­ker Pe­ter Dru­cker ist so­gar da­von über­zeugt, dass Un­ter­neh­men nur wett­be­wer­bs­fä­hig blei­ben, wenn sie ihr Wis­sen pro­duk­tiv nut­zen und sys­te­ma­tisch fort­ent­wi­ckeln.
Wie Recht er da­mit hat, spü­ren Füh­rungs­kräf­te spä­tes­tens dann, wenn sie fest­stel­len, dass die vor­han­de­nen Kom­pe­ten­zen nicht aus­rei­chen, um die ge­wünsch­te Stra­te­gie um­zu­set­zen. So ge­nann­te Schlüs­sel­qua­li­fi­ka­tio­nen be­reit­zu­stel­len kos­tet Zeit und viel Geld. Laut Schät­zun­gen des In­sti­tuts der deut­schen Wirt­schaft in­ves­tier­ten deut­sche Un­ter­neh­men im Jahr 2001 etwa 20 Mil­li­ar­den Euro in be­trieb­li­che Wei­ter­bil­dung, das sind durch­schnitt­lich fast 900 Euro pro Be­schäf­tig­ten. Weil der Kos­ten­druck nach wie vor hoch ist, müs­sen die Ver­ant­wort­li­chen für die Per­so­nal­ent­wick­lung den Nut­zen von Fort­bil­dungs­maß­nah­men nach­wei­sen. Dies hilft auch, das Geld nicht für die falschen Din­ge aus­zu­ge­ben.
Wie lässt sich der Nut­zen von Per­so­nal­ent­wick­lung de­fi­nie­ren und mes­sen? In die­sem Bei­trag wol­len wir dar­le­gen, wel­che Vor­aus­set­zun­gen Sie schaf­fen müs­sen, um ein wir­kungs­vol­les Con­trol­ling Ih­rer Bil­dungs­maß­nah­men durch­zu­füh­ren. Wir be­schrei­ben, wie Sie in sechs Schrit­ten den an­ge­streb­ten Re­turn für Ihre Bil­dungs­in­ves­ti­tio­nen si­chern kön­nen.
In­put oder Out­put?
Die Be­ra­tungs­ge­sell­schaft Jet­ter-HR-Ma­na­ge­ment-Con­sul­ting führ­te An­fang 2005 eine Stu­die durch, um her­aus­zu­fin­den, mit wel­chen Me­tho­den die deut­schen Kon­zer­ne den Nut­zen ih­rer Per­so­nal­ent­wick­lung mes­sen. 20 der 30 Dax-Un­ter­neh­men be­tei­lig­ten sich an un­se­rer Um­fra­ge. Das Er­geb­nis be­stä­tigt den Ein­druck, den die Au­to­ren auch schon bei ih­rer Be­ra­tungs­tä­tig­keit ge­won­nen hat­ten: Das Con­trol­ling von Per­so­nal­ent­wick­lungs­maß­nah­men ori­en­tiert sich noch über­wie­gend am In­put, be­zieht also pri­mär Auf­wand- und Ef­fi­zi­enz­kri­te­ri­en mit ein, zum Bei­spiel die Bil­dungs­aus­ga­ben pro Mit­ar­bei­ter.
Die Fra­ge, wel­chen Out­put die Maß­nah­men er­zie­len, kommt meist zu kurz. Zum Bei­spiel wie ein Se­mi­nar die Leis­tung der Teil­neh­mer stei­gert. Ob die Mit­ar­bei­ter ihre neu­en Er­kennt­nis­se an­wen­den kön­nen und ob sie da­durch ih­ren per­sön­li­chen Bei­trag zum Un­ter­neh­mens­er­folg stei­gern, er­fas­sen le­dig­lich ein Drit­tel der Dax-Un­ter­neh­men sys­te­ma­tisch. Nur 25 Pro­zent der Fir­men ver­su­chen her­aus­zu­fin­den, wel­chen Ein­fluss ihre
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