„Eine hitzige Debatte“

GESPRÄCH:

HBM Mai 2005

Un­ter­neh­mens­wer­te sind meist ein­fach nur gut klin­gen­de Slo­gans. Ha­ben sie auf das ei­gent­li­che Ge­schäft über­haupt eine Wir­kung?
Pal­mis­a­no Schau­en Sie sich das Por­trät des IBM-Grün­ders Tom Wat­son Se­ni­or in un­se­rer Ein­gangs­hal­le an. So einen stren­gen Mann ha­ben Sie noch nie ge­se­hen. Sei­ne Au­gen star­ren re­gel­recht durch einen hin­durch. Er war kein sanf­ter Men­sch. Er war Ka­pi­ta­list. Er woll­te, dass IBM Geld ver­dien­te, viel Geld. Aber er war um­sich­tig ge­nug, das Un­ter­neh­men so auf­zu­bau­en, dass des­sen Wohl­stand noch lan­ge nach sei­nem Ab­gang ge­si­chert war. Sei­ne drei Grund­sät­ze („Ba­sic Be­liefs“) ha­ben IBM über 50 Jah­re lang durch stän­di­gen Wan­del und wie­der­hol­te Neu­aus­rich­tun­gen ge­lei­tet.
Ein or­ga­ni­sches Sys­tem - und das ist ein Un­ter­neh­men - muss sich an­pas­sen kön­nen. Und wir glau­ben, Wer­te - Sie kön­nen auch von „Glau­bens­sät­zen“, „Prin­zi­pi­en“, „Grund­sät­zen“ oder auch von „DNA“ spre­chen - ver­set­zen uns dazu in die Lage. Sie er­lau­ben es, al­les zu ver­än­dern, und gleich­zei­tig sei­ner Es­senz, sei­ner grund­le­gen­den Missi­on und Iden­ti­tät treu zu blei­ben.
Un­glück­li­cher­wei­se ver­än­der­ten sich Wat­sons „Ba­sic Be­liefs“ im Lauf der Jahr­zehn­te. Aus dem Grund­satz „Re­spekt dem Ein­zel­nen ge­gen­über“ wur­den nicht mehr faire Ar­beit für alle und die Mög­lich­keit, sich zu

äu­ßern, ab­ge­lei­tet, son­dern eine Job­ga­ran­tie und au­to­ma­ti­sche Be­för­de­run­gen. Aus dem „Stre­ben nach ex­zel­len­ten Leis­tun­gen“ wur­de Ar­ro­ganz: Wir hat­ten un­se­re Märk­te nicht mehr im Blick, hör­ten nicht mehr auf un­se­re Kun­den, ja nicht ein­mal mehr auf­ein­an­der. Wir wa­ren so lan­ge er­folg­reich, dass wir nie über den Tel­ler­rand schau­en muss­ten. Und als der Markt sich ver­än­der­te, gin­gen wir fast Plei­te. Wir muss­ten un­se­re Be­leg­schaft, über 400 000 Mit­ar­bei­ter, um die Hälf­te re­du­zie­ren. Im Lauf ei­ni­ger Jah­re ha­ben wir nach und nach so vie­le Leu­te ent­las­sen müs­sen, wie in ei­ner mit­tel­großen Stadt le­ben.
Ich habe das al­les sehr be­wusst er­lebt und fest­ge­stellt, dass die Wer­te des Un­ter­neh­mens zu ei­nem Teil des Pro­blems ge­wor­den wa­ren. Aber ich glau­be den­noch, dass Wer­te uns auch dies­mal durch tief grei­fen­de Ver­än­de­run­gen lei­ten und uns hel­fen kön­nen, ei­ni­ge der großen Her­aus­for­de­run­gen zu be­wäl­ti­gen, die vor uns lie­gen.
Ein star­kes Wer­te­sys­tem ist ent­schei­dend, um eine so große und viel­schich­ti­ge Be­leg­schaft, wie wir sie mitt­ler­wei­le ha­ben, zu­sam­men­zu­hal­ten und zu mo­ti­vie­ren. Wir ha­ben heu­te wie­der über 300 000 Mit­ar­bei­ter, die Kun­den in 170 Län­dern be­treu­en. 40 Pro­zent die­ser Leu­te ha­ben nicht täg­lich Kon­takt zu ei­ner IBM-Nie­der­las­sung; sie ar­bei­ten vor Ort beim Kun­den, von zu Hau­se aus, oder sie sind un­ter­wegs.
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