Wandel durch Uberzeugen

CHANGE-MANAGEMENT:

HBM Mai 2005

Die meis­ten Ma­na­ger rea­gie­ren vor­her­seh­bar, wenn tief grei­fen­de Ver­än­de­run­gen im Un­ter­neh­men un­aus­weich­lich sind. Sie stel­len die Un­ter­neh­mens­stra­te­gie um und neh­men sich die üb­li­chen Fak­to­ren vor - die Mit­ar­bei­ter, die Löh­ne und die Ar­beits­ab­läu­fe. Sie schie­ben Per­so­nal hin und her, über­ar­bei­ten die An­reiz­struk­tur und su­chen nach Ur­sa­chen man­geln­der Ef­fi­zi­enz. Dann war­ten sie ge­dul­dig dar­auf, dass al­les bes­ser wird.
Meis­tens wer­den sie bit­ter ent­täuscht. Ir­gend­wie lau­fen die Din­ge ein­fach nicht so, wie sie ei­gent­lich soll­ten. Wa­rum nur sind Ver­än­de­run­gen so schwer durch­zu­set­zen?
Zu­nächst ein­mal ha­ben die meis­ten Men­schen grund­sätz­lich et­was da­ge­gen, ihre Ge­wohn­hei­ten zu än­dern. Sie han­deln nach dem Mot­to: „Das ha­ben wir schon im­mer so ge­macht.“ So­fern kei­ne mas­si­ve Be­dro­hung in Sicht ist, än­dern sie ihr Ver­hal­ten nicht. In Un­ter­neh­men, die vie­le Füh­rungs­kräf­te in kur­z­er Zeit ver­schlis­sen ha­ben, ist der Wi­der­stand ge­gen Ver­än­de­run­gen be­son­ders groß. Die Mit­ar­bei­ter ha­ben zahl­rei­che Ent­täu­schun­gen er­lebt und sind miss­trau­isch. Der nächs­te, der kommt, um das Steu­er her­um­zu­rei­ßen, fin­det ein ex­trem un­güns­ti­ges Kli­ma vor. Die Be­leg­schaft un­ter­stellt ihm, er sei „auch nicht an­ders als die an­de­ren“, und ver­ur­teilt ihn da­mit von vorn­her­ein zum Schei­tern. Auf die Ap­pel­le an Op­fer­be­reit­schaft und Selbst­dis­zi­plin rea­gie­ren die Mit­ar­bei­ter in sol­chen Un­ter­neh­men skep­tisch, zy­nisch und mit re­flexar­ti­ger Ab­leh­nung.
Wir ha­ben Ver­än­de­rungs­pro­zes­se in Un­ter­neh­men wis­sen­schaft­lich er­forscht und uns da­bei mit ganz ver­schie­de­nen Or­ga­ni­sa­tio­nen be­fasst: zum Bei­spiel mit mul­ti­na­tio­na­len Kon­zer­nen, mit Be­hör­den und ge­mein­nüt­zi­gen Or­ga­ni­sa­tio­nen,

aber auch mit Hoch­leis­tungs­teams wie Berg­stei­gern und Feu­er­wehr­trupps. Nach­hal­ti­ge Ver­än­de­run­gen, so stell­ten wir fest, las­sen sich nur er­rei­chen, wenn die Füh­rungs­mann­schaft ge­zielt stra­te­gi­sche Über­zeu­gungs­ar­beit leis­tet - und zwar Wo­chen, wenn nicht gar Mo­na­te, be­vor die ei­gent­li­chen Maß­nah­men ein­set­zen.
Das Ziel: Die Mit­ar­bei­ter müs­sen be­reit sein, sich auch un­an­ge­neh­me Din­ge an­zu­hö­ren, alte Ge­wohn­hei­ten in Fra­ge zu stel­len und sich mit dem Ge­dan­ken an neue Ar­beits­wei­sen an­zu­freun­den. Um vor­herr­schen­de An­sich­ten zu kor­ri­gie­ren und neue Hand­lungs­spiel­räu­me zu er­schlie­ßen, be­darf es also ei­ner Rei­he wohl durch­dach­ter Maß­nah­men. Ge­ra­de in den ers­ten Mo­na­ten ist die Ver­un­si­che­rung be­son­ders groß, und Rück­schlä­ge sind un­ver­meid­lich. In die­ser Pha­se muss der Um­ge­stal­tungs­pro­zess be­son­ders sorg­fäl­tig ge­steu­ert wer­den - sonst sind die Er­folg­schan­cen ge­ring.
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