Was erwartet Sie hinter Tür Nummer eins?

CEO-WORKSHOP:

HBM April 2005

Sie sind un­ein­ge­schränkt ver­ant­wort­lich für den Er­folg oder das Schei­tern ei­nes Un­ter­neh­mens, ha­ben aber kei­nen Ein­fluss auf Kri­te­ri­en, die über Er­folg oder Miss­er­folg ent­schei­den. Sie be­sit­zen mehr Macht als alle an­de­ren im Un­ter­neh­men, kön­nen die­se aber nicht ohne ne­ga­ti­ve Kon­se­quen­zen aus­üben. Das klingt wie ein har­ter Job? Ist es auch, fra­gen Sie einen CEO. Sie sind über­rascht von die­ser Be­schrei­bung? Das sind frisch ge­ba­cke­ne CEOs auch. Ge­nau dann, wenn ein Ma­na­ger glaubt, den Hö­he­punkt sei­ner Kar­rie­re er­reicht zu ha­ben und am Ziel sei­ner Träu­me an­ge­kom­men zu sein, be­ginnt er zu ver­ste­hen, dass der Job des CEOs ganz an­ders und viel kom­pli­zier­ter ist, als er es sich vor­ge­stellt hat.
Dass man­che Er­kennt­nis­se CEOs über­ra­schen, liegt dar­an, dass sie we­nig Zeit und zu we­nig Er­fah­rung ha­ben - die neu­en Ar­beits­fel­der sind kom­plex, und Sie ha­ben nie ge­nü­gend In­for­ma­tio­nen. Auch die un­ge­wohn­te neue Rol­le und ver­än­der­te be­ruf­li­che Be­zie­hun­gen tra­gen dazu bei. Eine Ur­sa­che für wie­der an­de­re Über­ra­schun­gen er­scheint pa­ra­dox: Je mehr Macht eine Füh­rungs­kraft hat, umso schwie­ri­ger ist es, sie aus­zuü­ben. Selbst wenn Ma­na­ger schon über be­ruf­li­che Er­fah­rung an der Spit­ze ei­nes großen Ge­schäfts­be­reichs in­ner­halb ei­nes Un­ter­neh­mens ver­fü­gen, sind sie nur un­zu­läng­lich auf die Auf­ga­ben als CEO vor­be­rei­tet.

Un­se­re Zu­sam­men­ar­beit mit CEO-Neu­lin­gen in großen Kon­zer­nen er­mög­lich­te uns, sie­ben Be­rei­che zu iden­ti­fi­zie­ren, in de­nen CEOs häu­fig Un­vor­her­ge­se­he­nes er­le­ben (zur Me­tho­de sie­he Kas­ten Sei­te 112). Wie gut und wie schnell Sie die­se Si­tua­tio­nen ver­ste­hen, ak­zep­tie­ren und sich ih­nen stel­len, hat große Aus­wir­kun­gen dar­auf, ob Sie er­folg­reich sind oder ob Sie schei­tern. Die sie­ben über­ra­schen­den Er­kennt­nis­se he­ben Ei­gen­ar­ten der Füh­rungs­rol­le her­vor, die nicht nur für CEOs, son­dern auch für Füh­rungs­kräf­te auf al­len Ebe­nen und in al­len Un­ter­neh­mens­grö­ßen von Be­deu­tung sind.
Er­kennt­nis 1
Sie kön­nen das Un­ter­neh­men nicht al­lein lei­ten
Be­vor Füh­rungs­kräf­te an die Spit­ze ei­nes Un­ter­neh­mens rücken, sind sie meist ver­ant­wort­lich für einen großen Ge­schäfts­be­reich, oder sie wa­ren COO (Lei­ter des ope­ra­ti­ven Ge­schäfts). Sie ha­ben Er­fah­rung dar­in, große Auf­ga­ben zu er­fül­len und freu­en sich über die Chan­ce, ein gan­zes Un­ter­neh­men zu lei­ten. Doch, wie neue Top­ma­na­ger ziem­lich schnell fest­stel­len, ist die Lei­tung des Un­ter­neh­mens ein klei­ner Teil des Jobs. Am zwei­ten Tag un­se­res Se­mi­nars „New CEO Work­shop“ an der Har­vard Busi­ness School ba­ten wir alle Teil­neh­mer nach­ein­an­der zu be­schrei­ben, wie sie sich mit ih­rer neu­en Auf­ga­be fühl­ten. Bei ei­nem der jüngs­ten Tref­fen brach­te der CEO ei­nes großen Pro­duk­ti­ons­un­ter­neh­mens aus dem Mit­tel­wes­ten der USA - eine Füh­rungs­kraft, de­ren ge­konn­te, selbst­si­che­re Art von jahr­zehn­te­lan­ger Er­fah­rung zeug­te - zum Aus­druck, wie un­si­cher er war, als er die ers­ten Schrit­te auf die­sem neu­en Ter­rain tat:
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