Der Manager-Macher

GESPRÄCH:

HBM April 2005

Herr Schmid, es ver­geht kaum ein Mo­nat, ohne dass ir­gend­wo der CEO ei­nes großen Un­ter­neh­mens ge­feu­ert wird. Was macht den Job so schwie­rig?
Schmid In der heu­ti­gen sehr kom­ple­xen und sich rasch ver­än­dern­den Wirt­schafts­welt muss ein CEO un­ter all den Al­ter­na­ti­ven, die sei­ne Stab­s­leu­te, Be­ra­ter und Auf­sichts­rä­te aus­ge­ar­bei­tet ha­ben, un­ter ho­hem Zeit­druck die rich­ti­ge wäh­len. Das ist eine große Kunst. Etwa wie ein Or­che­s­ter zu di­ri­gie­ren oder wie eine Ar­mee zu steu­ern - aber um ei­ni­ge Di­men­sio­nen schwie­ri­ger. Am Bei­spiel des ame­ri­ka­ni­schen Ver­tei­di­gungs­mi­nis­ters Do­nald Rums­feld kann man se­hen, was da­bei für Feh­ler pas­sie­ren kön­nen. Meist gibt es nur einen oder ganz we­ni­ge Wege zum Er­folg, aber tau­send Stol­per­stei­ne, über die man fal­len kann.
Wel­cher Typ Ma­na­ger ist den Auf­ga­ben an der Un­ter­neh­mens­spit­ze ge­wach­sen?
Schmid Ein Bei­spiel wäre für mich eine Per­sön­lich­keit wie Jür­gen Dor­mann. Es war be­ein­dru­ckend, wie die­ser as­ke­tisch wir­ken­de Mann ABB wie­der auf Kurs ge­bracht hat. Sei­ne Äu­ße­run­gen sind klar, aber je­der­zeit nu­an­ciert. Er ver­zich­tet auf Schlag­wor­te und hat nicht die­se un­re­flek­tier­te Art, ein­fach zu be­haup­ten: „Ich bin der Größ­te und weiß so­wie­so, wie man es am bes­ten macht.“ Die Fä­hig­keit, auch Grau­tö­ne wahr­zu­neh­men, be­sit­zen die meis­ten Top­ma­na­ger, die sich lang­fris­tig hal­ten. Grund­sätz­lich ha­ben auf die­sen Ebe­nen nur Men­schen mit ei­ner brei­ten Pa­let­te von Ei­gen­schaf­ten Er­folg. Sie müs­sen sehr un­ter­schied­li­che und ge­gen­sätz­li­che An­la­gen har­mo­nisch ver­ei­nen kön­nen und zu ei­ner rei­fen Per­sön­lich­keit aus­ge­bil­det ha­ben. Die mas­ku­li­nen Qua­li­tä­ten sind zwar per­fekt, um sich in der Wirt­schafts­welt durch­zu­set­zen. Aber sie al­lein rei­chen nicht aus. Die wei­che­re, dif­fe­ren­zier­te­re Sei­te ge­hört ge­nau­so dazu. Erst die Ver­ei­ni­gung der Ge­gen­sät­ze führt zu dem not­wen­di­gen brei­ten Per­sön­lich­keits­for­mat, zu dem, was als Cha­ris­ma und Aus­strah­lung im­po­niert.
Kön­nen Sie das ge­nau­er er­klä­ren?
Schmid Das Han­deln des Men­schen kann man an­hand von drei Aspek­ten be­schrei­ben: Wie geht er mit sich selbst, wie mit Pro­ble­men und wie mit an­de­ren Men­schen um? Zu je­dem die­ser Aspek­te ge­hört eine An­zahl von Ei­gen­schaf­ten, die auf drei Ebe­nen ver­teilt sind. Eine Per­sön­lich­keit, die das Rüst­zeug für eine Top­po­si­ti­on ha­ben soll, muss die Ei­gen­schaf­ten al­ler drei Ebe­nen re­la­tiv aus­ge­wo­gen be­sit­zen. Die ers­te Ebe­ne bil­den die Ba­sis­ei­gen­schaf­ten, die den viel­sei­tig ein­setz­ba­ren und tüch­ti­gen Mit­ar­bei­ter aus­ma­chen. Wer eine an­spruchs­vol­le Füh­rungs­po­si­ti­on aus­fül­len und sich dar­in be­haup­ten will, be­nö­tigt dar­über hin­aus Ker­nei­gen­schaf­ten. Zum Leis­tungs­stre­ben, ei­ner Ba­sis­ei­gen­schaft, ge­hört die In­itia­ti­ve, zum ana­ly­ti­schen Den­ken das Ur­teils­ver­mö­gen und zum Kon­takt­stre­ben die Durch­set­zungs­stär­ke. Wer noch hö­her hin­aus will, ist auf ein Ge­gen­ge­wicht zu den ers­ten bei­den Ei­gen­schaft­sebe­nen an­ge­wie­sen, die Kom­ple­men­tä­rei­gen­schaf­ten. Ein Top­ma­na­ger muss Sta­bi­li­tät in sei­nem We­sen mit Fle­xi­bi­li­tät aus­glei­chen kön­nen, er braucht Ide­en­reich­tum so­wie die Fä­hig­keit zur Zu­sam­men­ar­beit und zum De­le­gie­ren. Wenn je­man­dem etwa die Fle­xi­bi­li­tät und die Ko­ope­ra­ti­ons­be­reit­schaft ab­ge­hen, wird er zu ei­nem au­to­ri­tär­en, we­nig pro­duk­ti­ven Füh­rungs­stil nei­gen.
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