Der Sprung an die Spitze

ELITE:

HBM April 2005

Kurz nach­dem John F. Ken­ne­dy 1961 zum Prä­si­den­ten der Ver­ei­nig­ten Staa­ten ge­wählt wor­den war, bot er Ro­bert Mc­Na­ma­ra (der da­mals noch Ford-Chef war) an, Fi­nanz­mi­nis­ter zu wer­den. Mc­Na­ma­ra lehn­te das An­ge­bot ab, mit der Be­grün­dung, er sei nicht qua­li­fi­ziert für die­se Auf­ga­be. Als Nächs­tes schlug Ken­ne­dy ihm den Pos­ten als Ver­tei­di­gungs­mi­nis­ter vor. Als Mc­Na­ma­ra sich auch die­ser Auf­ga­be nicht ge­wach­sen fühl­te, rief Ken­ne­dy frus­triert: „Bob, es gibt schließ­lich auch kei­ne Schu­le, an der man lernt, wie man Prä­si­dent wird!“
Selbst für den er­fah­rens­ten Ma­na­ger ist es nicht ein­fach, ein Un­ter­neh­men zu füh­ren. Neu­lin­ge in der Po­si­ti­on des Chief Exe­cu­ti­ve Of­fi­cers (CEO) sto­ßen schnell an ihre Gren­zen. Für die­se Auf­ga­be müs­sen Ma­na­ger sich vie­le neue Fä­hig­kei­ten an­eig­nen und sich durch ein gan­zes Meer an Un­ge­wiss­hei­ten ma­nö­vrie­ren. Da ist es ei­gent­lich kein Wun­der, dass die Fluk­tua­ti­on an den Un­ter­neh­mens­spit­zen so hoch ist. Nach Schät­zun­gen des Cen­ters for Crea­ti­ve Lea­der­ship (CCL) schei­tern 40 Pro­zent al­ler neu­en CEOs schon in den ers­ten an­dert­halb Jah­ren. Of­fen­bar dreht sich das Ka­rus­sell im­mer schnel­ler: In ei­ner Stu­die aus dem Jahr 2002 stell­te das CCL fest, dass die An­zahl der CEOs, die sich wie­der von ih­rer Po­si­ti­on als Un­ter­neh­mens­chef ver­ab­schie­de­ten, seit 2001 um 10 Pro­zent ge­stie­gen war. „Die schwie­rigs­te Auf­ga­be, die auf ame­ri­ka­ni­sche Un­ter­neh­men zu­kommt, be­steht dar­in, Er­satz für aus­schei­den­de CEOs zu fin­den“, lau­tet auch das Fa­zit ei­nes vor kur­z­em er­schie­ne­nen Be­richts der ame­ri­ka­ni­schen Out­pla­ce­ment-Fir­ma Chal­len­ger, Gray & Christ­mas.
Für Ma­na­ger, die mit dem Pos­ten ei­nes CEO lie­b­äu­geln, ist das ein Pro­blem. Was wis­sen wir über die Er­fah­run­gen de­si­gnier­ter CEO-Nach­fol­ger - be­gab­ter, en­ga­gier­ter Füh­rungs­kräf­te, die in je­dem Sta­di­um ih­rer Kar­rie­re er­folg­reich wa­ren? Re­cher­chen, die ich in den 90er Jah­ren ge­mein­sam mit Mi­cha­el Wat­kins von der Har­vard Busi­ness School durch­ge­führt habe, er­ga­ben: Nicht ein­mal 50 Pro­zent die­ser Füh­rungs­kräf­te schaff­ten den Sprung in die CEO-Po­si­ti­on, ob­wohl sie in ih- rem ei­ge­nen Un­ter­neh­men zum CEO-Nach­fol­ger be­stimmt wor­den wa­ren. Die meis­ten Fir­men such­ten au­ßer­halb ih­rer ei­ge­nen Rei­hen nach ei­nem Nach­fol­ger. Doch bei die­sen Kan­di­da­ten sind die Zah­len noch er­schre­cken­der: Nur 25 Pro­zent von ih­nen wur­den tat­säch­lich zum CEO er­nannt und blie­ben län­ger als zwei Jah­re im Amt.
Es be­darf drin­gend ei­nes ef­fi­zi­en­ten Vor­ge­hens, um die Nach­fol­ge in den obers­ten Füh­rungs­eta­gen zu re­geln; bis­her exis­tiert so et­was nur in we­ni­gen Un­ter­neh­men. Ei­gent­lich müss­te die Per­so­nal­ab­tei­lung einen sol­chen Pro­zess fest­le­gen; doch die meis­ten die­ser Ab­tei­lun­gen ver­fü­gen we­der über die nö­ti­gen Fä­hig­kei­ten, um er­folg­rei­che Me­tho­den auf das ei­ge­ne Un­ter­neh­men zu über­tra­gen, noch über ge­nü­gend Ein­fluss beim Board of Di­rec­tors, um et­was be­wir­ken zu kön­nen. Bei vie­len Fir­men exis­tiert nicht ein­mal ein Plan - das gilt so­gar für Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men, bei de­nen die fi­nan­zi­el­le Si­cher­heit gan­zer Ge­ne­ra­tio­nen auf dem Spiel steht. Das er­schre­cken­de Re­sul­tat ei­ner Um­fra­ge, die der US-Fi­nanz­dienst­leis­ter Mass-Mu­tu­al Fi­nan­ci­al Group und das New Yor­ker Ge­or­ge and Ro­bin Ray­mond Fa­mi­ly Busi­ness In­sti­tu­te durch­führ­ten, lau­tet: 40 Pro­zent der be­frag­ten Un­ter­neh­mens­chefs woll­ten in­ner­halb der nächs­ten vier Jah­re in den Ru­he­stand ge­hen. Trotz­dem hat­ten 55 Pro­zent der­je­ni­gen, die 61 Jah­re oder äl­ter wa­ren, sich noch nicht auf einen Nach­fol­ge­plan ge­ei­nigt.
Jetzt kaufen
© Harvard Business Manager
Alle Rechte vorbehalten
Vervielfältigung nur mit Genehmigung der manager magazin Verlagsgesellschaft mbH
Inhalt

Abbildungen und Diagramme

Bilder:
0
Infografiken:
0

Textumfang

Seiten:
12
Zeichen:
42.457
Nachdrucknummer:
200504088
Nachdrucke
Nachdrucke in Medien aller Art
Seitenpreise ab 360 Euro je nach Auflage

Nutzungsrechte im PDF-Format
Ohne Fotos und Illustrationen. Für die Verwendung bei betriebsinternen Fortbildungen, Kundenbroschüren, im Intranet und firmeninternen Pressespiegel: Preisberechnung pro Exemplar beziehungsweise pro Nutzer je nach Auflage.

Sonderdrucke
Möglich ab 500 Exemplaren, Preise auf Anfrage.
Ein Beispiel finden Sie hier.

Nachdrucke von Illustrationen
© Harvard Business Manager: Preise auf Anfrage

Alle Preise verstehen sich zuzüglich Mehrwertsteuer und gegebenenfalls Versandkosten.

Für Artikel mit Copyrightvermerk "Harvard Business School Publishing" gelten besondere urheberrechtliche Bedingungen, die wir Ihnen auf Anfrage gern erläutern.
Hier können Sie nach den Lizenz-Bedingungen fragen.

Alle Themen
ANZEIGE
Nach oben