Wie Sie Ihre Stärken besser ausspielen

PERSÖNLICHKEITSENTWICKLUNG:

HBM April 2005

In Feed­back­ge­sprä­chen wer­den meis­tens die ne­ga­ti­ven Aspek­te be­tont. Für Mit­ar­bei­ter­be­ur­tei­lun­gen ist es ganz ty­pisch, dass die Dis­kus­sio­nen so­gar dann auf „Ver­bes­se­rungs­mög­lich­kei­ten“ ab­zie­len, wenn der Te­nor grund­sätz­lich po­si­tiv ist. Ge­ne­rell hat Kri­tik eine nach­hal­ti­ge­re Wir­kung als Lob. Vie­le Un­ter­su­chun­gen ha­ben ge­zeigt, dass wir ne­ga­ti­ven Aus­sa­gen mehr Be­ach­tung schen­ken. Fragt man Men­schen zum Bei­spiel nach Er­eig­nis­sen, die für sie von be­son­de­rer emo­tio­na­ler Be­deu­tung wa­ren, kom­men im Schnitt auf jede po­si­ti­ve Er­in­ne­rung vier ne­ga­ti­ve. Kein Wun­der, dass die meis­ten Ma­na­ger ei­nem Feed­back­ge­spräch mit der­sel­ben Be­geis­te­rung ent­ge­gen­bli­cken wie ein Kind ei­nem Be­such beim Zahn­arzt.
Na­tür­lich hat kon­struk­ti­ve Kri­tik in der Pra­xis ihre Be­rech­ti­gung: Je­des Un­ter­neh­men ist dar­auf an­ge­wie­sen, Mit­ar­bei­ter her­aus­zu­fil­tern, die man­gel­haf­te Leis­tun­gen er­brin­gen, und zu ge­währ­leis­ten, dass je­der den ge­stell­ten An­for­de­run­gen ge­recht wird. Lei­der kann ein Auf­spü­ren der Schwach­stel­len aber auch dazu füh­ren, dass die Mit­ar­bei­ter zu viel Ener­gie dar­auf ver­wen­den,

ihre De­fi­zi­te zu kom­pen­sie­ren, die­se zu über­spie­len, oder dass sie sich in ein künst­li­ches Per­sön­lich­keits­kor­sett zwän­gen.
Pa­ra­do­xer­wei­se ver­hin­dert eine über­mä­ßi­ge Pro­blem­ori­en­tie­rung letzt­lich, dass die Mit­ar­bei­ter ihre ma­xi­ma­le Leis­tung er­brin­gen. Es ist wie beim Ba­se­ball: Kaum ein Spie­ler ist auf al­len Po­si­tio­nen gleich gut. Und wa­rum soll­te ei­ner, der an der drit­ten „base“ per­fekt ein­ge­setzt ist, so lan­ge an sich ar­bei­ten, bis er auch als Feld­spie­ler zur Höchst­form auf­läuft?
Als Al­ter­na­ti­ve ha­ben die For­scher Mar­cus Buck­ing­ham und Do­nald Clif­ton von der Gal­lup Or­ga­ni­za­ti­on und auch an­de­re vor­ge­schla­gen, die ein­zig­ar­ti­gen Stär­ken des Ein­zel­nen zu er­ken­nen und zu för­dern und ihn ge­ra­de da­durch zu ex­zel­len­ten Leis­tun­gen an­zu­spor­nen. Es ist ein Pa­ra­dox un­se­rer Psy­che, dass wir Kri­tik zwar in­ten­si­ver er­in­nern, auf Lob aber stär­ker rea­gie­ren. Kri­tik macht uns de­fen­siv und steht so Ver­än­de­run­gen eher im Weg, wäh­rend Lob un­ser Selbst­be­wusst­sein stärkt und uns an­treibt, noch bes­ser zu wer­den.
Ma­na­ger, die sich auf die Ent­wick­lung ih­rer Stär­ken kon­zen­trie­ren, ha­ben die Chan­ce, Höchst­leis­tun­gen zu er­zie­len. Die­ser po­si­ti­ve An­satz be­deu­tet nicht, dass die Pro­ble­me, die bei tra­di­tio­nel­len Be­ur­tei­lungs­pro­zes­sen zu Tage tre­ten, aus­ge­blen­det oder ge­leug­net wer­den soll­ten. Viel­mehr er­mög­licht er eine ge­son­der­te, zwei­te Form der Selbs­t­er­fah­rung, die ein Ge­gen­ge­wicht zu der ne­ga­ti­ven Sicht schafft. Auf die­se Wei­se kön­nen Füh­rungs­kräf­te be­wuss­te oder un­be­wuss­te Stär­ken wei­ter­ent­wi­ckeln und so mehr zum Er­folg ih­res Un­ter­neh­mens bei­tra­gen.
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