Die Kunst der Kampagne

GESPRÄCH:

HBM März 2005

In den 90er Jah­ren schick­ten Sie dem da­ma­li­gen Volks­wa­gen-Boss, Fer­di­nand Piëch, per Post eine tote, öl­ver­schmier­te Ente. Sie woll­ten an den Zu­sam­men­hang zwi­schen Au­to­in­dus­trie und Tan­ke­r­un­glücken er­in­nern. Wür­den Sie so et­was heu­te noch ma­chen?
Bode Ja, klar. Die Ak­ti­on hat­te al­les, was eine gute Kam­pa­gne aus­macht. Sie war Auf­se­hen er­re­gend und wir­kungs­voll, weil sie der De­bat­te um die zahl­rei­chen Tan­ker­un­fäl­le einen wich­ti­gen öko­lo­gi­schen Dreh gab. Da Nicht-Re­gie­rungs-Or­ga­ni­sa­tio­nen (eng­lisch: non-go­ver­n­men­tal or­ga­ni­sa­ti­on, NGO - Anm. d. Red.) nur über einen Bruch­teil des Gel­des ver­fü­gen, das Kon­zer­ne für ihre Öf­fent­lich­keits­ar­beit aus­ge­ben, kommt es vor al­lem auf Krea­ti­vi­tät an. Es ist wie beim Judo: Wenn Sie den rich­ti­gen Griff an­set­zen, wer­fen Sie einen schein­bar über­mäch­ti­gen Geg­ner auf die Mat­te.
1995 ha­ben wir zu fünft auf dem Platz des Himm­li­schen Frie­dens in Pe­king ge­gen chi­ne­si­sche Atom­tests pro­tes­tiert. Die Ak­ti­on dau­er­te nur 22 Se­kun­den - bis wir ver­haf­tet wur­den. Die kur­ze Film­se­quenz von die­ser Green­pe­ace-Ak­ti­on ging um die gan­ze Welt und übte Druck auf die chi­ne­si­sche Re­gie­rung aus.
Oder un­se­re Pla­ka­tak­ti­on ge­gen die deut­schen FCKW-Pro­du­zen­ten 1990: „Alle re­den vom Kli­ma, wir rui­nie­ren es“, stand da ne­ben den Fo­tos des da­ma­li­gen Hoechst-Chefs Wolf­gang Hil­ger und sei­nes Kol­le­gen Cy­ril van Lier­de von der Kali Che­mie Han­no­ver. Wir ha­ben nur we­ni­ge Ex­em­pla­re ge­klebt und wa­ren kurz dar­auf The­ma in der ge­sam­ten deut­schen Pres­se. Das war der An­fang vom Ende der deut­schen FCKW-Pro­duk­ti­on.
Wie fin­den Sie denn den rich­ti­gen An­griffs­punkt, um einen Geg­ner auf die Mat­te zu wer­fen?

Bode Im Grun­de be­nö­ti­gen Sie drei Din­ge: ein kla­res Ziel, einen ein­deu­ti­gen, po­pu­lä­ren Kon­flikt mit ei­nem ge­eig­ne­ten Geg­ner und die Kon­stel­la­ti­on Da­vid ge­gen Go­liath. Gute Geg­ner sind sel­ten, für klei­ne Fir­men zum Bei­spiel in­ter­es­sie­ren sich meist zu we­ni­ge Men­schen. Als An­griffs­zie­le bie­ten sich Ak­ti­en­ge­sell­schaf­ten und de­ren Vor­stän­de an, we­ni­ger Ei­gen­tü­mer­un­ter­neh­mer. An­ge­stell­te Ma­na­ger müs­sen Rück­sicht auf die Ak­tio­näre und die öf­fent­li­che Mei­nung neh­men. Stra­te­gisch ist es auch wich­tig, die rich­ti­gen Schwä­chen beim je­wei­li­gen Geg­ner zu fin­den und die­se präg­nant zu for­mu­lie­ren.
Wir ha­ben uns etwa bei Green­pe­ace wäh­rend der „Brent Spar“-Ak­ti­on be­wusst auf die bri­tisch-nie­der­län­di­sche Shell und nicht auf den US-Kon­zern Ex­xon kon­zen­triert, de­nen bei­den die Öl­platt­form ge­hör­te. Die Öf­fent­lich­keit in Eu­ro­pa war viel bes­ser für die­ses The­ma zu sen­si­bi­li­sie­ren. Die Shell-Ma­na­ger ha­ben sich über die­se - aus ih­rer Sicht - Un­ge­rech­tig­keit bei uns bit­ter be­klagt. Es ha­ben sich dann die enor­men Ab­stim­mungs­pro­ble­me bei Shell als ent­schei­den­de Schwä­che er­wie­sen, die uns sehr zu­pass kam.
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