Die Quellen des Wachstums

EXPANSION:

HBM März 2005

Um­satz­zah­len wol­len ge­prüft sein - ge­nau­so, wie es So­kra­tes mit sei­nem Le­ben hielt: im­mer nach dem Wa­rum fra­gen! Ge­sam­tum­sät­ze ver­ra­ten uns zwar et­was über das Wachs­tum von Un­ter­neh­men und er­zäh­len mal schö­ne, mal schau­ri­ge Ge­schich­ten. Doch sie of­fen­ba­ren nicht, wo­durch eine Fir­ma wächst. Dies ver- ra­ten die ein­zel­nen Quel­len des Wachs­tums. Des­halb ha­ben wir einen Um­satz­quel­len­nach­weis ent­wi­ckelt (eng­lisch: sources of re­ve­nue state­ment, SRS). Mit ihm kön­nen wir die­se Quel­len er­fas­sen und Ma­na­gern auf die­se Wei­se hel­fen, ziel­ge­rich­te­ter die Leis­tung des Un­ter­neh­mens zu op­ti­mie­ren.
In vie­len Fir­men gilt das Re­du­zie­ren von Kos­ten als eine Kern­kom­pe­tenz: Bit­ten wir eine Füh­rungs­kraft, die Ge­samt­kos­ten um 10 Pro­zent zu sen­ken, weiß sie in der Re­gel ge­nau, was sie zu tun hat. Ver­lan­gen wir al­ler­dings von ihr, das Wachs­tum um 10 Pro­zent zu stei­gern, wird sie al­ler Vor­aus­sicht nach ziem­lich rat­los da­ste­hen. Als Grund ge­ben Ma­na­ger gern an, zwi­schen zwei Ka­te­go­ri­en un­ter­schei­den zu müs­sen: Zwi­schen den Din­gen, die sie selbst än­dern könn­ten, und sol­chen, die nicht ver­än­der­bar sei­en. Kos­ten fal­len in die ers­te, Wachs­tum ge­hört in die zwei­te Ka­te­go­rie.
Wie der SRS deut­lich zeigt, ist die­se Ein­tei­lung schon im An­satz falsch. Wir ka­men auf die Idee, den Um­satz­quel­len­nach­weis zu ent­wi­ckeln, als wir zwi­schen 1997 und 2002 in bör­sen­no­tier­ten Un­ter­neh­men re­cher­chier­ten, de­ren Um­satz und Ge­winn je­weils zwei­stel­lig wuchs. Wir wa­ren auf der Su­che nach den Stra­te­gi­en und Ma­na­ge­ment­tech­ni­ken, die für die po­si­ti­ven Be­trie­bs­er­geb­nis­se sorg­ten. Wir in­ter­view­ten die Ver­ant­wort­li­chen, prüf­ten die Un­ter­neh­mens­zah­len und dis­ku­tier­ten de­ren Ent­wick­lung mit Wall-Street-Ana­lys­ten.
Wie wir her­aus­fan­den, kön­nen Ma­na­ger das Wachs­tum durch­aus be­ein­flus­sen, wenn sie die wah­ren Um­satz­quel­len ih­res Un­ter­neh­mens ken­nen. Lei­der sind die ent­spre­chen­den In­for­ma­tio­nen längst nicht al­len Füh­rungs­kräf­ten zu­gäng­lich. Die meis­ten müs­sen mit den spär­li­chen Aus­künf­ten zu­recht­kom­men, die ih­nen die tra­di­tio­nel­len Ge­schäfts­be­rich­te lie­fern. Ge­winn-und-

Ver­lust-Rech­nun­gen sind nor­ma­ler­wei­se nach Re­gio­nen, Ab­tei­lun­gen oder Pro­dukt­li­ni­en sor­tiert, was zu­min­dest bis zu ei­nem ge­wis­sen Grad sinn­voll ist. Aber Ma­na­ger müs­sen nicht nur wis­sen, wo Um­sät­ze viel ver­spre­chend und wo sie eher ent­täu­schend sind. Sie soll­ten au­ßer­dem ver­ste­hen kön­nen, wie es zu die­sen Ent­wick­lun­gen hat kom­men kön­nen und wel­chen Ein­fluss sie dar­auf ha­ben.
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