Die Marke ist tot, es lebe der Kunde

KUNDENORIENTIERUNG:

HBM März 2005

Die meis­ten Ma­na­ger stim­men so­fort zu, wenn man be­haup­tet, sie müss­ten vor al­lem den Wert der Kun­den­be­zie­hun­gen stei­gern. Der Auf­bau von Loya­li­tät und Kun­den­bin­dung, das An­ge­bot ver­wand­ter Gü­ter und Dienst­leis­tun­gen, die Er­wei­te­rung des Leis­tungs­spek­trums zur Be­frie­di­gung zu­sätz­li­cher Kun­den­be­dürf­nis­se - all das sind Mög­lich­kei­ten zur Stei­ge­rung des Cu­sto­mer Equi­ty. Un­ter die­ser Grö­ße ver­ste­hen wir die Sum­me der Er­trä­ge al­ler Kun­den über die ge­sam­te Dau­er ih­rer Be­zie­hung zum Un­ter­neh­men. Be­rück­sich­tigt man die Kos­ten für die Ak­qui­si­ti­on von Neu­kun­den (was deut­lich teu­rer ist als die Pfle­ge be­ste­hen­der Kun­den­be­zie­hun­gen) und die be­grenz­te Zahl von Käu­fern, kann ein be­reits eta­blier­tes Un­ter­neh­men sei­ne Ge­win­ne nur schwer auf an­de­re Wei­se stei­gern.
Das Pro­blem liegt dar­in, dass die ver­ant­wort­li­chen Ma­na­ger die lan­ge Dau­er von Kun­den­be­zie­hun­gen theo­re­tisch zwar durch­aus für wich­tig hal­ten, in den meis­ten Fäl­len aber nicht die not­wen­di­gen Kon­se­quen­zen dar­aus zie­hen. Wenn man sie re­den hört, geht es stets um Kun­den, Kun­den und noch­mals Kun­den. Schaut man ge­nau­er hin, sieht man, was sie wirk­lich be­wegt, näm­lich aus­schließ­lich die Mar­ke. Mar­ken­ma­na­ge­ment geht in den meis­ten großen Un­ter­neh­men im­mer noch vor Kun­de­n­ori­en­tie­rung - und die­se Hal­tung steht in im­mer stär­ke­rem Ge­gen­satz zu dy­na­mi­schem Wachs­tum.
Neh­men wir das Bei­spiel des ame­ri­ka­ni­schen Klas­si­kers Olds­mo­bi­le, der äl­tes­ten noch exis­tie­ren­den Au­to­mar­ke. In den 80er Jah­ren be­saß die Mar­ke für vie­le Kun­den einen enor­men Wert. Aber mit dem aus­klin­gen­den Jahr­hun­dert al­ter­ten auch die Lieb­ha­ber des Olds­mo­bi­les. Die für die Mar­ke ver­ant­wort­li­chen Ma­na­ger des Mut­ter­kon­zerns Ge­ne­ral Mo­tors (GM) er­kann­ten, dass der Markt­an­teil nur über die Mo­bi­li­sie­rung jün­ge­rer

Käu­fer­schich­ten sta­bil ge­hal­ten wer­den konn­te. Un­glück­li­cher­wei­se emp­fan­den jün­ge­re Men­schen die Mar­ke als alt­mo­disch.
Was dann folg­te, ist be­kannt - die un­ver­ges­se­ne Wer­be­kam­pa­gne von 1988 mit dem Slo­gan: „Dies ist nicht das Olds­mo­bi­le Ih­res Va­ters.“ 1990 folg­te ein ähn­li­cher, wenn auch we­ni­ger ein­präg-sa­mer Slo­gan: „Eine neue Olds­mo­bi­le-Ge­ne­ra­ti­on“. Schmis­sig oder nicht, kei­ne der bei­den Kam­pa­gnen trug dazu bei, die Zeit zu­rück­zu­dre­hen. Zur Jahr­tau­send­wen­de war der Markt­an­teil von Olds­mo­bi­le auf 1,6 Pro­zent ge­sun­ken, von 6,9 Pro­zent im Jahr 1985. Im De­zem­ber 2000 ver­kün­de­te GM das Aus für die Mar­ke.
Au­to­lieb­ha­ber mö­gen über das Da­hin­schei­den ei­ner der­art stol­zen Tra­di­ti­ons­mar­ke die eine oder an­de­re Trä­ne ver­gos­sen ha­ben; wir be­trach­ten die­se Tra­gö­die dif­fe­ren­zier­ter. Wa­rum ver­wen­de­te Ge­ne­ral Mo­tors so viel Zeit und Geld auf die Neu­po­si­tio­nie­rung und Auf­fri­schung ei­nes voll­kom­men über­leb­ten Mar­ke­ni­ma­ges? Wa­rum ging man nicht einen we­ni­ger müh­se­li­gen Weg, um jün­ge­re Käu­fer an­zu­spre­chen, etwa in­dem man auf eine an­de­re Mar­ke aus dem Hau­se GM setz­te? Wes­halb führ­te man nicht gleich eine völ­lig neue Mar­ke ein, die dem Ge­schmack der Käu­fer zu 100 Pro­zent ent­sprach? Die Pfle­ge der be­ste­hen­den Kun­den wäre für das Un­ter­neh­men si­cher­lich die ge­winn­träch­ti­ge­re Op­ti­on ge­we­sen - selbst wenn sie zu Las­ten der Mar­ke ge­gan­gen wäre.
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