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MARKETING:

HBM Februar 2005

Feh­ler­haf­te Mar­ke­tingstra­te­gi­en ha­ben mehr Share­hol­der-Va­lue ver­nich­tet und wahr­schein­lich auch mehr Kar­rie­ren ver­ei­telt als Bi­lan­zie­rungs­feh­ler oder du­bio­se Steu­er­prak­ti­ken. In fast je­der Bran­che, ob Te­le­kom­mu­ni­ka­ti­on, Luft­fahrt, Kon­sum­gü­ter oder Fi­nanz­pro­duk­te, ist in der Re­gel schlech­tes Mar­ke­ting für ge­rin­ges Wachs­tum und schrump­fen­de Ge­winn­span­nen ver­ant­wort­lich.
Man­che Fach­leu­te mei­nen fälsch­li­cher­wei­se, Mar­ke­ting sei le­dig­lich die Sum­me aus Wer­bung und Pro­mo­ti­on. Doch das Ge­biet um­fasst viel mehr, als sei­ne vier Haupt­be­stand­tei­le Pro­dukt, Preis, Dis­tri­bu­ti­on und Kom­mu­ni­ka­ti­on ver­mu­ten las­sen. Zum klas­si­schen Mar­ke­ting zäh­len alle Ak­ti­vi­tä­ten ei­nes Un­ter­neh­mens, mit de­nen die Be­dürf­nis­se der Kun­den er­fasst und er­füllt wer­den. Dazu ge­hö­ren Markt­for­schung, Pro­dukt­ent­wick­lung, Kun­den­ma­na­ge­ment und Ver­trieb.
Das Mar­ke­ting soll die Be­dürf­nis­se der Kun­den iden­ti­fi­zie­ren, die Ent­wick­lung pas­sen­der Pro­duk­te vor­an­trei­ben und idea­ler­wei­se pro­fi­ta­ble Ge­schäfts­be­zie­hun­gen auf­bau­en. Wenn das Mar­ke­ting nicht an der Pro­dukt­ent­wick­lung be­tei­ligt wird, kann ein Un­ter­neh­men even­tu­ell schnel­le­re und leich­te­re Ge­rä­te bau­en. Doch wer­den un­ter Um­stän­den Pro­duk­tei­gen­schaf­ten ver­nach­läs­sigt, die dem Kun­den wirk­lich wich­tig sind, etwa eine län­ge­re Bat­te­rie­le­bens­dau­er.
Mar­ke­tingak­ti­vi­tä­ten, die mi­nu­ti­ös auf die Un­ter­neh­mens­stra­te­gie ab­ge­stimmt sind, kön­nen durch­aus zum Wachs­tum ei­ner Fir­ma bei­tra­gen. Doch in all­zu vie­len Un­ter­neh­men pas­sen sie nicht zur Stra­te­gie. So er­scheint die Leis­tung des Mar­ke­tings als gut, so­lan­ge sie an Stan­dard­pa­ra­me­tern wie der Wie­der­kauf­ra­te ge­mes­sen wird. Be­steht die Un­ter­neh­mens­stra­te­gie je­doch im Aus­bau des Markt­an­teils, muss das Mar­ke­ting mehr leis­ten, als le­dig­lich die Wie­der­kauf­ra­te zu stei­gern.
In vie­len Un­ter­neh­men exis­tiert zwi­schen Mar­ke­ting und Top­ma­na­ge­ment kein di­rek­ter Kon­takt. Mar­ke­ting­ma­na­ger müs­sen in der Re­gel über die Ren­di­te kaum Re­chen­schaft ab­le­gen und wer­den nur in sel­te­nen Fäl­len auf­ge­for­dert, ih­ren An­teil an der Um­set­zung der Un­ter­neh­mens­stra­te­gie prä­zi­se dar­zu­le­gen. Da­bei ver­nach­läs­si­gen Un­ter­neh­men das Mar­ke­ting kei­nes­wegs. Das Ge­gen­teil ist der Fall.
Der Grund für un­zu­rei­chen­des Mar­ke­ting liegt eher in ei­ner ge­wis­sen Kurz­sich­tig­keit. Der Wech­sel­be­zie­hung zwi­schen Mar­ke­ting und Stra­te­gie wird nicht die ge­büh­ren­de Be­deu­tung bei­ge­mes­sen, was aber not­wen­dig wäre, um Pro­ble­me zu er­ken­nen und mit dem Pro­blem­lö­sungs­pro­zess be­gin­nen zu kön­nen.
Das Schei­tern ei­ner Mar­ke­tingstra­te­gie ist eine Kri­se, die von der Un­ter­neh­mens­lei­tung per­sön­lich be­wäl­tigt wer­den muss. Wir möch­ten ei­ni­ge ein­fa­che Me­tho­den vor­stel­len, mit de­ren Hil­fe

Ma­na­ger die Leis­tung des Mar­ke­tings bes­ser steu­ern kön­nen. Füh­rungs­kräf­te kön­nen fest­stel­len, in­wie­fern das Mar­ke­ting die Un­ter­neh­mens­stra­te­gie un­ter­stützt, und Vor­stän­de kön­nen Lö­sungs­pro­zes­se in Gang set­zen, die eine Wie­der­be­le­bung des Un­ter­neh­mens­wachs­tums be­wir­ken.
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