Wenn Stars verglühen

SPITZENKRÄFTE:

HBM Januar 2005

Die meis­ten Un­ter­neh­mens­chefs kämp­fen an vor­ders­ter Front dar­um, Ta­len­te für ihr Un­ter­neh­men an­zu­wer­ben. Das Ge­ran­gel um die bes­ten und in­tel­li­gen­tes­ten Mit­ar­bei­ter ist der­zeit zwar we­ni­ger hart als noch vor fünf Jah­ren. Doch der Wett­lauf ge­winnt gleich­zei­tig mit der ame­ri­ka­ni­schen Wirt­schaft wie­der an Ge­schwin­dig­keit. In je­dem Fall ha­ben Sie sich auch wäh­rend der Re­zes­si­on be­müht, Spit­zen­kräf­te aus­fin­dig zu ma­chen und ein­zu­stel­len. Denn die­se Auf­ga­be ist Ih­nen viel zu wich­tig, um sie hin­aus­zu­schie­ben oder zu de­le­gie­ren. Und so­bald Sie über­ra­gen­de Ta­len­te aus­ge­macht ha­ben, sind Sie be­reit, die­sen bril­lan­ten Ma­na­gern so gut wie al­les an­zu­bie­ten, um sie für sich zu ver­pflich­ten: Ge­häl­ter in astro­no­mi­schen Hö­hen, Ab­lö­se­prä­mi­en, Ak­ti­en­op­tio­nen - schließ­lich hei­ligt der Zweck die Mit­tel.
Un­ter­neh­men kön­nen in ei­ner Wirt­schaft, in der In­for­ma­tio­nen über den ge­sam­ten Glo­bus aus­ge­tauscht wer­den, ihre Kon­tra­hen­ten da­durch hin­ter sich las­sen, dass sie auf al­len Ebe­nen die bes­se­ren Mit­ar­bei­ter be­schäf­ti­gen. Denn in der heu­ti­gen Ge­schäfts­welt müs­sen Füh­rungs­kräf­te Ver­än­de­run­gen früh ge­nug erah­nen, sich schnell an­pas­sen und auch Ent­schei­dun­gen un­ter un­si­che­ren Rah­men­be­din­gun­gen fäl­len. In ei­ner sol­chen Welt kön­nen nur die Bes­ten be­ste­hen, nicht wahr? Au­ßer­dem sind die Spie­ler aus der ers­ten Liga auch noch am­bi­tio­niert, ge­scheit, dy­na­misch und cha­ris­ma­tisch.
Das Her­an­zie­hen von Mit­ar­bei­tern im ei­ge­nen Un­ter­neh­men er­for­dert viel Zeit und Geld. Wa­rum soll­ten Sie sich bei der Su­che nach Ta­len­ten au­ßer­halb der Fir­ma, was nun ein­mal un­ver­meid­lich ist, mit zweit­klas­si­gen Ar­beits­kräf­ten zu­frie­den ge­ben? Da för­dern Sie doch lie­ber einen
auf­ge­hen­den Stern, da­mit die Ge­win­ne Ih­res Un­ter­neh­mens zu ihm in den Him­mel wach­sen.
Ein star­kes Kon­zept, das in un­ter­schied­li­chen Va­ri­an­ten wäh­rend der ver­gan­ge­nen zehn Jah­re in di­ver­sen Bü­chern und von Ma­na­ge­ment­gu­rus ver­brei­tet wor­den ist. In vie­len Fir­men ist es so­gar der Eck­pfei­ler, an dem sich die Stra­te­gi­en für das Per­so­nal­ma­na­ge­ment ori­en­tie­ren. Es gibt nur ein Pro­blem: Wie so vie­le po­pu­lä­re Kon­zep­te funk­tio­niert es nicht.
Bei all dem Wir­bel, der um sol­che Su­per­stars ge­macht wird, ha­ben die Per­so­nal­ex­per­ten es meist ver­säumt, de­ren Leis­tung über einen län­ge­ren Zeit­raum zu be­ob­ach­ten. Vor sechs Jah­ren be­gan­nen wir, die Über­flie­ger un­ter den CEOs, Ana­lys­ten und Soft­wa­re­ent­wick­lern so­wie die füh­ren­den Per­sön­lich­kei­ten in den Be­rei­chen In­vest­ment­ban­king, Wer­bung, Pu­blic Re­la­ti­ons, Ma­na­ge­ment­be­ra­tung und Rechts­ab­tei­lung un­ter die Lupe zu neh­men. Die Spit­zen­kräf­te in al­len Grup­pen äh­nel­ten eher Ko­me­ten als Ster­nen. Eine Zeit­lang er­strahl­ten sie in glei­ßen­dem Licht, ver­glüh­ten je­doch rasch, so­bald sie den Ar­beit­ge­ber wech­sel­ten. Da über­haupt nicht er­sicht­lich war, wa­rum die Stars ihre Er­fol­ge nicht an an­de­rem Ort fort­set­zen konn­ten, be­schlos­sen wir, die­sem Phä­no­men nach­zu­ge­hen.
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