Aus Erfahrung gut

WISSENSMANAGEMENT:

HBM Januar 2005

Wenn je­mand ein kom­ple­xes Pro­blem lö­sen muss und auf die Schnel­le eine Ent­schei­dung trifft, die sich im Nach­hin­ein nicht nur als rich­tig, son­dern als bril­lant her­aus­stellt, dann den­ken wir: „Das war klug.“ Wenn wir aber be­ob­ach­ten, wie die­ser Men­sch sol­che Ent­schei­dun­gen im­mer wie­der trifft, dann wird uns klar, dass wir es mit ei­ner ganz spe­zi­el­len Be­ga­bung zu tun ha­ben: Die­ser Men­sch be­sitzt nicht nur In­tel­lekt, ob­gleich die­ser si­cher hilf­reich ist; er ist auch nicht ein­fach emo­tio­nal in­tel­li­gent, ob­wohl das oft zu ei­ner sol­chen Ent­schei­dung bei­trägt. Es han­delt sich viel­mehr um einen Men­schen mit ei­ner Art fun­da­men­ta­ler Klug­heit. Wir wol­len ihn als „Deep Smart“ be­zeich­nen.
Deep Smarts ver­fü­gen über eine gute Ur­teils­fä­hig­keit. Men­schen, die die­se Klug­heit be­sit­zen, kön­nen das große Gan­ze im Blick be­hal­ten und den­noch ein be­stimm­tes Pro­blem an­vi­sie­ren, das an­de­re nicht ge­se­hen und ver­stan­den ha­ben. Fast in­tui­tiv
tref­fen sie die rich­ti­ge Ent­schei­dung auf der rich­ti­gen Ebe­ne mit den rich­ti­gen Leu­ten.
Sie sind Ma­na­ger, die er­ken­nen, wann und wie der Ein­tritt in einen in­ter­na­tio­na­len Markt ge­lin­gen kann; Füh­rungs­kräf­te, die ge­nau die rich­ti­gen Wor­te in Kri­sen­zei­ten fin­den; Tech­ni­ker, die eine Fehl­funk­ti­on auf das Zu­sam­men­wir­ken von zwei un­ab­hän­gig von­ein­an­der her­ge­stell­ten Tei­len zu­rück­füh­ren kön­nen.
Das Wis­sen die­ser Men­schen lässt sich nicht auf dem Markt kau­fen. Ihre Er­kennt­nis­se grün­den sich nicht auf Fak­ten. Sie ver­bin­den einen Ge­samt­blick mit ih­rer Ex­per­ti­se auf spe­zi­el­len Ge­bie­ten. Die­se Deep Smarts sind kei­ne Phi­lo­so­phen - sie be­sit­zen kei­ne Weis­heit im phi­lo­so­phi­schen Sin­ne -, aber ihr fun­da­men­ta­les Wis­sen kommt die­ser Weis­heit so nahe, wie es im Ge­schäfts­le­ben mög­lich ist.
Über­all in Ih­rem Un­ter­neh­men gibt es sol­che Leu­te. Ur­teils­kraft und Know-how - sei es of­fen oder ver­bor­gen - ste­cken in ih­ren Köp­fen und Hän­den. Ihre Fä­hig­kei­ten sind von ent­schei­den­der Be­deu­tung, ohne sie kommt das Un­ter­neh­men nicht vor­an. Des­halb wer­den Sie als Füh­rungs­kraft er­folg­rei­cher sein, wenn Sie ver­ste­hen, was die Klug­heit die­ser Leu­te aus­macht, wie man sie kul­ti­vie­ren und von ei­nem Men­schen auf den an­de­ren über­tra­gen kann.
Nur we­ni­ge Un­ter­neh­men ma­na­gen die­ses Know-how gut - viel­leicht, weil es so schwer zu grei­fen und zu mes­sen ist. Doch es zu ver­nach­läs­si­gen ist ris­kant. Ein­zel­ne Men­schen ent­wi­ckeln über Jah­re hin­weg prak­ti­sche, oft un­ter­neh­mens­spe­zi­fi­sche Kennt­nis­se, aber sie kön­nen je­der­zeit kün­di­gen und ihr Wis­sen mit­neh­men. So­bald die Ba­by­boo­mer das Ren­ten­al­ter er­rei­chen, wird ge­nau das pas­sie­ren: Vie­le wert­vol­le Mit­ar­bei­ter und Füh­rungs­kräf­te ge­hen ein­fach ver­lo­ren. Bis zum Jahr 2006 wird zum Bei­spiel je­der zwei­te Mit­ar­bei­ter der Nasa das Ru­he­stands­al­ter er­rei­chen. Es ist kei­ne ein­fa­che Auf­ga­be, dem Un­ter­neh­men das Wis­sen der künf­ti­gen Rent­ner zu er­hal­ten, denn ein großer Teil die­ses Wis­sens hängt von dem je­wei­li­gen Kon­text ab. Deep Smarts ken­nen das Ge­schäft, die Kun­den und die Pro­duk­te, und zwar das Ge­samt­bild eben­so wie die De­tails. Vie­le ih­rer Kennt­nis­se sind nicht do­ku­men­tiert, ja nicht ein­mal of­fen aus­ge­spro­chen. Was Sie mit die­sen Mit­ar­bei­tern ver­lo­ren ha­ben, wis­sen Sie erst, wenn der kal­te Hauch der Ah­nungs­lo­sig­keit durch die Ris­se in ih­rer Pro­dukt- oder Ser­vicear­chi­tek­tur weht.
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