Stoppen Sie die Zeit­ver­schwen­dung

ORGANISATION:

HBM Dezember 2004

Bei Any­Co bit­tet der As­sis­tent des Fir­men­chefs ei­ni­ge Tage vor dem zwei­wö­chent­lich statt­fin­den­den Tref­fen die Top­füh­rungs­kräf­te per E-Mail, vor­ab ihre The­men ein­zu­rei­chen. Als Ant­wort be­kommt er ein wil­des Durch­ein­an­der un­ter­schied­lichs­ter Vor­schlä­ge. Der Chef der Per­so­nal­ab­tei­lung will die Fir­men­lei­tung über den neues­ten Stand ei­nes un­an­ge­neh­men, bei Ge­richt ge­ra­de an­hän­gi­gen Pro­zes­ses in­for­mie­ren, bei dem es um die Dis­kri­mi­nie­rung äl­te­rer Ar­beit­neh­mer geht. Die Vi­ze­che­fin für den Ge­schäfts­be­reich Eu­ro­pa möch­te über be­un­ru­hi­gen­de Trends bei den Wett­be­wer­bern in ih­rer Re­gi­on spre­chen. Der CIO be­an­sprucht ein paar Mi­nu­ten, um die Plä­ne zur Er­fül­lung des Sar­ba­nes-Ox­ley-Ge­set­zes zu be­spre­chen. Der Ma­na­ger des größ­ten Ge­schäfts­be­reichs in den USA muss einen um­fang­rei­che­ren In­ves­ti­ti­ons­vor­schlag für ein Pro­gramm zur Au­to­ma­ti­sie­rung der Fer­ti­gung prä­sen­tie­ren. Der Mar­ke­ting-Vi­ze­chef will un­be­dingt ei­ni­ge Al­ter­na­ti­ven für eine große Print-Wer­be­kam­pa­gne vor­füh­ren. Und der CEO selbst möch­te eine In­itia­ti­ve star­ten, um die jähr­li­chen Pla­nungs- und Bud­ge­tie­rungs­pro­zes­se des Un­ter­neh­mens um­zu­struk­tu­rie­ren.
Der As­sis­tent stellt eine vor­läu­fi­ge Agen­da auf, in der er die The­men in der Rei­hen­fol­ge ih­res Ein­gangs auf­lis­tet und den je­weils zu er­war­ten­den Zeit­auf­wand ein­trägt. Dann geht er das Gan­ze mit dem CEO durch. Die­ser ver­än­dert die Agen­da noch ein we­nig und nimmt die Punk­te nach vorn, die das All­tags­ge­schäft be­tref­fen, um si­cher­zu­stel­len, dass sich der Groß­teil der Sit­zung auf Stra­te­gie­fra­gen kon­zen­triert.
Doch sein Plan schei­tert. Die Grup­pe dis­ku­tiert lang und breit über das äu­ße­re Er­schei­nungs­bild der Wer­be­kam­pa­gne und den Ein­druck, den sie hin­ter­lässt, und die De­bat­te über Sar­ba­nes-Ox­ley ar­tet in Kri­tik an der Ar­beit der IT-Ab­tei­lung aus. Am Ende bleibt den Ma­na­gern nur noch we­nig Zeit, sich mit den grund­le­gen­de­ren Pro­ble­men aus­ein­an­der zu set­zen. Nach ei­ner nur ober­fläch­li­chen Prü­fung ge­ben sie grü­nes Licht für die neue Fer­ti­gung - sehr zum Ver­druss des Fi­nanz­chefs. Sie ver­schie­ben die Er­ör­te­rung der Wett­be­wer­bs­si­tua­ti­on in Eu­ro­pa auf ein spä­te­res Tref­fen. Und die Ide­en des CEO zur Ein­füh­rung ei­nes neu­en Pla­nungs­pro­zes­ses dis­ku­tie­ren sie un­sys­te­ma­tisch und letzt­lich ohne Er­geb­nis. Nach­dem das Mee­ting - eine Stun­de spä­ter als be­ab­sich­tigt - be­en­det ist, ge­hen die Teil­neh­mer ver­bit­tert aus­ein­an­der und be­kla­gen sich ins­ge­heim dar­über, wie­der ein­mal wert­vol­le Zeit sinn­los ver­schwen­det zu ha­ben.
Das von mir ge­ra­de be­schrie­be­ne Sze­na­rio spielt sich re­gel­mä­ßig in fast je­dem Un­ter­neh­men ab. Ih­res ge­hört höchst­wahr­schein­lich auch dazu. Denn ob­wohl Zeit in je­dem Un­ter­neh­men die knapps­te Res­sour­ce dar­stellt - schließ­lich kann man mit kei­nem Geld der Welt einen 25-Stun­den-Tag kau­fen -, sieht die trau­ri­ge Rea­li­tät doch so aus, dass nur we­ni­ge Top­ma­na­ge­ment­teams ver­nünf­tig mit ih­rer Zeit um­ge­hen. Wie ich auf den fol­gen­den Sei­ten zei­gen wer­de, ar­bei­ten die ty­pi­schen lei­ten­den Ma­na­ger we­ni­ger als drei Tage pro Mo­nat im Team zu­sam­men - und in die­ser Zeit wid­men sie sich le­dig­lich drei Stun­den stra­te­gi­schen Fra­gen. Doch da­mit nicht ge­nug: Mei­ner Er­fah­rung nach ver­brin­gen sie die­se drei Stun­den nur sel­ten mit sinn­vol­len Din­gen. Stra­te­gie­de­bat­ten sind meist weit­schwei­fig und lau­fen un­sys­te­ma­tisch ab. Ihre Struk­tur er­laubt den Be­tei­lig­ten nur sel­ten, in kur­z­er Zeit gute Ent­schei­dun­gen zu fäl­len.
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