Fokussieren zahlt sich aus

UNTERNEHMENSGRÖSSE:

HBM November 2004

Was gut ist für GM, ist gut für un­ser Land, und was gut ist für un­ser Land, ist gut für GM." Die­sen selbst­be­wuss­ten Satz äu­ßer­te der ehe­ma­li­ge Ge­ne­ral-Mo­tors-Chef Charles E. Wil­son vor gut 50 Jah­ren ge­gen­über den Mit­glie­dern des US-Kon­gres­ses. Ge­ne­ral Mo­tors war be­reits da­mals grö­ßer als die meis­ten Volks­wirt­schaf­ten der Welt, ein Staat im Staat. Über Ma­na­ger mit ei­ner sol­chen Selbst­ein­schät­zung sag­te Pe­ter Dru­cker ein­mal zy­nisch: "Es macht mehr Spaß, ein großes Un­ter­neh­men zu füh­ren als ein klei­nes."
Es spricht in der Tat ei­ni­ges für Grö­ße. Ers­tens steigt das Ge­halt des Top­ma­na­ge­ments meist pro­por­tio­nal zur Grö­ße des Un­ter­neh­mens. Zwei­tens füh­len sich Spit­zen­ma­na­ger durch Grö­ße bes­ser vor Über­nah­men ge­schützt. Drit­tens ho­no­rier­te die Bör­se Wachs­tums­fan­tasi­en zu­min­dest wäh­rend der Boomjah­re mit kräf­ti­gen Kur­s­stei­ge­run­gen. Doch was Spaß macht, ist noch lan­ge nicht ren­ta­bel. Das In­sti­tut für Au­to­mo­bil­wirt­schaft (IFA) der Fach­hoch­schu­le Nür­tin­gen fand her­aus, dass Au­to­mo­bil­un­ter­neh­men, die sich nur auf we­ni­ge Mar­ken kon­zen­trie­ren, wie zum Bei­spiel To­yo­ta, eine deut­lich hö­he­re Um­satz­ren­di­te vor­wei­sen kön­nen als Mehr­mar­ken­un­ter­neh­men wie GM.
Dass man mit ei­ner Di­ver­si­fi­ka­ti­onss­tra­te­gie so­gar Mil­li­ar­den­wer­te ver­nich­ten kann, zeig­te der ame­ri­ka­ni­sche Te­le­fonan­bie­ter AT&T: Nach­dem die Kar­tell­be­hör­den das Te­le­fon­mo­no­pol des Kon­zerns auf­ge­bro­chen hat­ten, blieb der Fir­ma 1984 nur noch das Ge­schäft mit Fern­ge­sprä­chen. Das AT&T-Ma­na­ge­ment bau­te auf das Zu­sam­men­wach­sen von Te­le­fon­netz­wer­ken und Com­pu­tern. Der Ver­such, ein ei­ge­nes Com­pu­ter­ge­schäft auf­zu­bau­en, en­de­te mit jähr­li­chen Ver­lus­ten von über 200 Mil­lio­nen Dol­lar.
Das Ma­na­ge­ment glaub­te, zu we­nig kri­ti­sche Mas­se auf die­sem Markt zu be­sit­zen, und kauf­te des­halb 1991 für 7,4 Mil­li­ar­den Dol­lar den Hard­ware­her­stel­ler NCR. Die er­war­te­ten Syn­er­gi­en stell­ten sich nicht ein. So ent­schloss man sich fünf Jah­re spä­ter, die ge­sam­te Com­pu­ter­spar­te wie­der zu ver­kau­fen - mit Ver­lust. Auch Aus­flü­ge in das Mo­bil­funk­ge­schäft (Auf­kauf von Mc­Caw Cel­lu­lar im Jahr 1995) und ins Ka­bel­fern­se­hen (Auf­kauf der Ka­bel­netz­be­trei­ber TCI und Me­diaO­ne) wa­ren nicht er­folg­reich. In­ner­halb von et­was mehr als zehn Jah­ren hat­te AT&T über 50 Mil­li­ar­den Dol­lar für Di­ver­si­fi­ka­ti­on aus­ge­ge­ben. Das Er­geb­nis: Das Ma­na­ge­ment ist um ei­ni­ge ne­ga­ti­ve Er­fah­run­gen rei­cher und vie­le Mil­li­ar­den Dol­lar är­mer.
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