Das Kreuz mit dem Cross Selling

FALLSTUDIE:

HBM November 2004

Wie war Ihr Wo­chen­en­de?", frag­te John Vaunt. "Schön. Wir wa­ren wie­der am See." "Ach, rich­tig. Sie ha­ben ja dort ein Wo­chen­end­haus. Seit wann noch mal?"
Der Chef von Top­Tek hat­te of­fen­sicht­lich et­was auf dem Her­zen. Er lieb­te Small­talk, be­vor er auf das ei­gent­li­che Pro­blem zu spre­chen kam. Anna Tu­cker be­schloss, die Sa­che ein we­nig ab­zu­kür­zen. „Rund drei Jah­re. Also Mr. Vaunt, worum geht's dies­mal?“
Anna Tu­cker ar­bei­te­te als Vice Pre­si­dent Hu­man Re­sources bei Top­Tek, ei­nem Soft­wa­re­ent­wick­ler für den Mit­tel­stand. Zu­min­dest of­fi­zi­ell. Tat­säch­lich be­schäf­tig­te sie sich je­doch nur zur Hälf­te mit Per­so­nal­fra­gen: Denn sie war auch Vaunts lie­bs­ter Troubles­hoo­ter. Und die­se Ar­beit mach­te ihr viel Spaß. Er über­ließ ihr die Lö­sung al­ler Pro­ble­me, die sich nicht ein­deu­tig ei­nem Un­ter­neh­mens­be­reich zu­ord­nen lie­ßen - oder die er kei­nem an­de­ren an­ver­trau­en woll­te.
„Wir wa­ren am Sams­tag mit Ric Gu­dals­kis und sei­ner Frau es­sen“, be­gann John Vaunt. „Ken­nen Sie Ric? Er ist der Tech­nik­chef von Di­g­iDe­al Sto­res, der Glückss­piel­fir­ma. Die zählt zu un­se­ren gu­ten Kun­den. Noch. Ric hat mir ge­sagt, dass un­se­re Leu­te ihm seit der Über­nah­me ge­hö­rig auf die Ner­ven fal­len. Stän­dig ver­such­ten sie, Digi-Deal bei al­len mög­li­chen und un­mög­li­chen Ge­le­gen­hei­ten zu­sätz­li­che Pro­jek­te an­zu­dre­hen. Er glaubt, dass wir auf schnel­le Ver­än­de­run­gen drän­gen, dass sein Un­ter­neh­men die­sem Tem­po aber gar nicht ge­wach­sen sei. Au­ßer­dem wür­den wir den Füh­rungs­kräf­ten durch un­ser ag­gres­si­ves Ver­kaufs­ver­hal­ten zu viel Zeit rau­ben. Sonn­tag rief ich dann Pe­ter Lee an, der für die Be­ra­ter ver­ant­wort­lich ist. Wir hat­ten ein sehr in­ter­essan­tes Ge­spräch. Ich möch­te Sie nicht be­ein­flus­sen, Mrs. Tu­cker. Sie sol­len sich selbst ein Bild ma­chen. Aber ich fürch­te, un­ser Ver­gü­tungs­sys­tem für den Ver­trieb taugt nichts.“
„Das könn­te zu­min­dest ein Teil des Pro­blems sein“, mein­te Anna Tu­cker vor­sich­tig.
„Küm­mern Sie sich bit­te dar­um. Na­tür­lich müs­sen wir die rück­läu­fi­gen Ab­satz­zah­len bei den Pro­duk­ten mit dem Ver­kauf von Dienst­leis­tun­gen aus­glei­chen. Dar­in liegt un­se­re Zu­kunft. Aber Kun­den dür­fen wir des­we­gen nicht ver­grau­len.“
Zan­k­ap­fel Pro­vi­si­on
Vor neun Mo­na­ten hat­te Top­Tek den Ge­schäfts­part­ner Ross­berg Lee über­nom­men, eine auf Sys­te­min­te­gra­ti­on spe­zia­li­sier­te Un­ter­neh­mens­be­ra­tung. Bei­de Fir­men er­hoff­ten sich Vor­tei­le von der Ver­bin­dung: Top­Tek spe­ku­lier­te auf stei­gen­den Pro­duktab­satz, da Un­ter­neh­mens­be­ra­ter im Rah­men ih­rer Ar­beit meist auch neue Soft­wa­re ein­füh­ren. Und Pe­ter Lee, der als ehe­ma­li­ger Chef von Ross­berg Lee nun die Po­si­ti­on des Vice Pre­si­dent So­lu­ti­ons bei Top­Tek be­klei­de­te, freu­te sich über all die po­ten­zi­el­len Kun­den, auf die er durch Top­Tek Zu­griff be­kam. Die frisch fu­sio­nier­te Fir­ma hat­te viel Zeit in die Ent­wick­lung von Kom­plett­lö­sun­gen in­ves­tiert: Nun hat­te sie Stan­dard­pa­ke­te am Markt, die Pro­duk­te und Ser­vices kop­pel­ten. Da­ne­ben gab es aber auch teu­re­re in­di­vi­du­el­le Kun­den­lö­sun­gen.
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