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BÜNDNISSE:

HBM November 2004

Tief im Her­zen Ih­rer Stra­te­gie ver­birgt sich ein Di­lem­ma. Zu wach­sen wird für Un­ter­neh­men im­mer schwie­ri­ger. Vie­le Fir­men ver­las­sen sich zu­neh­mend auf Über­nah­men und Al­li­an­zen, wenn sie Um­satz, Ge­winn und - ganz wich­tig - den Ak­ti­en­kurs stei­gern wol­len. In In­dus­tri­e­län­dern ist das deut­lich zu er­ken­nen. Zwi­schen 1996 und 2001 roll­te durch die US-Un­ter­neh­mens­land­schaft eine gi­gan­ti­sche Wel­le von 74 000 Über­nah­men und 57 000 Al­li­an­zen.
In die­sen sechs Jah­ren wur­de, grob ge­rech­net, in je­der ein­zel­nen Stun­de an je­dem Tag von ei­nem CEO eine Ak­qui­si­ti­on oder eine Part­ner­schaft ein­ge­gan­gen. Der Wert al­ler Trans­ak­tio­nen be­lief sich auf zwölf Bil­lio­nen Dol­lar. Seit die­ser Zeit wer­den je­doch we­ni­ger Ko­ope­ra­tio­nen und Fu­sio­nen ab­ge­wi­ckelt. Laut Thom­son Fi­nan­ci­al voll­zo­gen US-Fir­men im Jahr 2002 le­dig­lich 7795 Ak­qui­si­tio­nen und 5048 Al­li­an­zen; zwei Jah­re vor­her wa­ren es noch 12 460 und 10 349. Jetzt set­zen Un­ter­neh­men wie­der stär­ker auf Wachs­tum, und Zu­sam­men­ar­beit steht da­bei ganz oben auf der Prio­ri­tä­ten­lis­te. 2003 gab es 8385 Ak­qui­si­tio­nen und 5789 Al­li­an­zen, mehr also als im Jahr zu­vor.
Es bleibt je­doch ein Pro­blem. Die meis­ten Ak­qui­si­tio­nen und Al­li­an­zen schei­tern. Auch wenn ver­ein­zel­te Trans­ak­tio­nen Er­fol­ge ha­ben, zer­stö­ren die meis­ten doch Share­hol­der-Va­lue oder stei­gern ihn zu­min­dest nicht. Im Durch­schnitt fällt der Ak­ti­en­kurs zehn Tage, nach­dem ein Un­ter­neh­men eine Ak­qui­si­ti­on be­kannt ge­ge­ben hat, um 0,34 bis 1 Pro­zent. Das be­sa­gen drei ak­tu­el­le Stu­di­en des „Stra­te­gic Ma­na­ge­ment Jour­nal“. (Die Kur­se der über­nom­me­nen Un­ter­neh­men stei­gen da­ge­gen im Durch­schnitt um 30 Pro­zent. Of­fen­bar be­kom­men de­ren Share­hol­der den größ­ten Teil des Werts).
Im Ge­gen­satz zu gu­tem Wein ge­win­nen Ak­qui­si­tio­nen mit den Jah­ren nicht an Wert. Die über­neh­men­den Fir­men ver­lie­ren in den fünf Jah­ren nach Ab­schluss ei­ner Fu­si­on laut ei­ner Stu­die des „Jour­nal of Fi­nance“ 10 Pro­zent ih­res Ver­mö­gens. Und da­mit ist der Kum­mer der CEOs noch nicht zu Ende: Un­ter­su­chun­gen zei­gen, dass 40 bis 55 Pro­zent der Al­li­an­zen vor­zei­tig schei­tern und bei bei­den Part­nern fi­nan­zi­el­len Scha­den ver­ur­sa­chen. Als wir 1592 Al­li­an­zen ana­ly­sier­ten, die 200 US-Un­ter­neh­men zwi­schen 1993 und 1997 ge­schlos­sen hat­ten, stell­ten wir fest, dass 48 Pro­zent der Ko­ope­ra­tio­nen schon nach we­ni­ger als 24 Mo­na­ten ge­schei­tert wa­ren. Es gibt jede Men­ge Bei­spie­le: Sei es die Fu­si­on von Daim­ler und Chrys­ler oder die Zu­sam­men­ar­beit zwi­schen Dis­ney und Pi­xar - oft macht ein Deal aus den falschen Grün­den Schlag­zei­len. Es liegt klar auf der Hand, dass Un­ter­neh­men noch im­mer nicht mit Ak­qui­si­tio­nen oder Ko­ope­ra­tio­nen um­ge­hen kön­nen.
Was ha­ben wir über­se­hen? Seit mehr als drei Jahr­zehn­ten un­ter­su­chen Wis­sen­schaft­ler und Be­ra­ter Ak­qui­si­tio­nen und Al­li­an­zen, ha­ben dazu mehr Wäl­zer ge­schrie­ben als über prak­tisch je­des an­de­re The­ma. Von der Spiel­theo­rie bis zur Ver­hal­tens­for­schung wand­ten sie jede Me­tho­de an, um Un­ter­neh­men da­bei zu hel­fen, Ak­qui­si­tio­nen zu meis­tern und von Al­li­an­zen zu pro­fi­tie­ren. Sie ha­ben Ma­na­ger, die es ge­schafft ha­ben, eine Ak­qui­si­ti­on oder Al­li­anz er­folg­reich hin­zu­be­kom­men, wie Göt­ter ver­ehrt.
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