Wie Unternehmen ihre besten Leute an sich binden

RETENTION MANAGEMENT:

HBM Oktober 2004

Hoch qua­li­fi­zier­te Nach­wuchs­ta­len­te zu ge­win­nen ist schon schwie­rig ge­nug. Aber noch schwie­ri­ger kann es wer­den, sie zu hal­ten. Fast je­der Top­ma­na­ger weiß eine Ge­schich­te vom erst­klas­si­gen Nach­wuchs zu er­zäh­len, der von ho­hen Er­war­tun­gen be­glei­tet ins Un­ter­neh­men ein­trat, ei­ni­ge Zeit recht er­folg­reich ar­bei­te­te, aber dann un­er­war­tet dem Un­ter­neh­men wie­der den Rücken kehr­te. Nur all­zu oft wer­den sol­che Ab­gän­ge mit sim­plen Er­klä­run­gen ab­ge­tan wie: „Sie be­kam ein An­ge­bot, das sie ein­fach nicht aus­schla­gen konn­te.“ Oder: „Heut­zu­ta­ge bleibt nie­mand mehr all­zu lan­ge bei ei­nem Un­ter­neh­men.“ Un­se­re For­schung über die zu­rück­lie­gen­den zwölf Jah­re las­sen kei­nen Zwei­fel: Die­sen Ab­wan­de­run­gen liegt häu­fig eine ganz an­de­re Dy­na­mik zu Grun­de.
Vie­le tüch­ti­ge Fach­kräf­te ver­las­sen ihr Un­ter­neh­men, weil Ma­na­ger die psy­cho­lo­gi­schen Grün­de für Ar­beits­zu­frie­den­heit nicht ver­ste­hen. Sie glau­ben, dass Men­schen, die her­vor­ra­gen­de Ar­beit leis­ten, au­to­ma­tisch auch zu­frie­den sein müss­ten. Das klingt ver­nünf­tig. Tat­säch­lich aber ga­ran­tie­ren über­durch­schnitt­li­che Fä­hig­kei­ten und Leis­tun­gen kei­nes­wegs hohe Zu­frie­den­heit. Vie­le Nach­wuchs­füh­rungs­kräf­te, spe­zi­ell die 20- bis 30-jäh­ri­gen Ab­sol­ven­ten der Busi­ness Schools, sind so gut aus­ge­bil­det und leis­tungs­ori­en­tiert, dass sie bei­na­he jede Auf­ga­be er­folg­reich be­wäl­ti­gen kön­nen. Aber wer­den sie auch blei­ben? Wohl nur, wenn die je­wei­li­ge Auf­ga­be den tief ver­an­ker­ten vi­ta­len In­ter­es­sen der High Po­ten­ti­als ent­spricht.
Mit In­ter­es­sen sind kei­ne Hob­bys wie Ski fah­ren, Schwär­me­rei­en für die Oper oder die Vor­lie­be für The­men wie chi­ne­si­sche Ge­schich­te, Ak­ti­en­märk­te oder Ozea­no­gra­fie ge­meint. Son­dern die den Men­schen in­hä­ren­ten vi­ta­len In­ter­es­sen, lan­ge auf­recht­er­hal­te­ne, vom Ge­fühl ge­steu­er­te Nei­gun­gen, ja so­gar Lei­den­schaf­ten. Sie sind von der Per­sön­lich­keit nicht zu tren­nen und ge­hen aus ei­ner un­be­stimm­ten Mi­schung aus Ver­an­la­gung und Er­zie­hung her­vor. Sie ent­schei­den nicht dar­über, was Men­schen am bes­ten kön­nen, son­dern sie de­ter­mi­nie­ren die Art der Tä­tig­keit, die ih­nen wirk­lich Be­frie­di­gung ver­schafft. Sol­che Zu­frie­den­heit mit der Ar­beit führt oft zu star­kem En­ga­ge­ment und hält von Kün­di­gung ab. Wir konn­ten acht tief ver­an­ker­te Ba­si­s­in­ter­es­sen aus­ma­chen, die Men­schen zu be­stimm­ten Be­ru­fen trei­ben (sie­he Kas­ten Sei­te 96/97).
Die­se In­ter­es­sen bil­den sich be­reits in der Kind­heit her­aus und ha­ben le­bens­lang Be­stand. Al­ler­dings kom­men sie im Ver­lauf des Le­bens auf ver­schie­de­ne Wei­se zum Aus­druck. So hat viel­leicht je­mand als Kind mit sei­nem sich ent­wi­ckeln­den In­ter­es­se an krea­ti­vem Ge­stal­ten - dem Hang, et­was zu er­fin­den oder in Gang zu brin­gen - gern Ge­schich­ten oder Thea­ter­stücke ge­schrie­ben. Als Tee­na­ger drück­te sich die­ses In­ter­es­se dann in ei­ner Vor­lie­be für hand­werk­li­che Tüf­te­lei­en oder dem En­ga­ge­ment für lehr­plan­frem­de Pro­jek­te aus, etwa der Ein­füh­rung ei­nes neu­en Schul­sports oder ei­nes neu­en Li­te­ra­tur­ma­ga­zins. Den Er­wach­se­nen führt sein In­ter­es­se an krea­ti­vem Ge­stal­ten nun zu ei­ner Kar­rie­re als Un­ter­neh­mer oder Ent­wick­lungs­in­ge­nieur. Oder der Hang zum Ge­schich­ten­er­zäh­len bleibt so stark, dass der Be­tref­fen­de in die Film­bran­che geht.
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