Der Managerberuf: Dichtung und Wahrheit

FÜHRUNG:

HBM Oktober 2004

Wenn man einen Ma­na­ger fragt, was er ei­gent­lich tut, dann wird er höchst­wahr­schein­lich ant­wor­ten, dass er plant, or­ga­ni­siert, ko­or­di­niert und kon­trol­liert. Wenn man ihn al­ler­dings be­ob­ach­tet, darf man nicht über­rascht sein, wenn das, was man zu se­hen be­kommt, nichts mit den ge­nann­ten vier Tä­tig­kei­ten zu tun hat.
An­ge­nom­men, ihm wird per Te­le­fon mit­ge­teilt, eine sei­ner Fa­bri­ken sei ab­ge­brannt. Er rät dem An­ru­fer zu prü­fen, ob eine aus­län­di­sche Toch­ter­ge­sell­schaft vor­über­ge­hend die Be­lie­fe­rung der Kun­den über­neh­men kön­ne - plant er dann, or­ga­ni­siert er, ko­or­di­niert er, oder kon­trol­liert er? Oder was tut er, wenn er ei­nem Ru­he­ständ­ler als Ab­schieds­ge­schenk eine gol­de­ne Uhr über­reicht?
Oder wenn er an ei­ner Kon­fe­renz teil­nimmt, um Kol­le­gen aus der Bran­che zu tref­fen? Oder wenn er nach Rück­kehr von die­ser Kon­fe­renz ei­nem sei­ner Mit­ar­bei­ter von ei­ner in­ter­essan­ten Pro­duk­ti­dee be­rich­tet, die er dort auf­ge­schnappt hat?
Die vier Wör­ter, die das Ma­na­ge­ment­vo­ka­bu­lar be­herr­schen, seit der fran­zö­si­sche In­dus­tri­el­le Hen­ri Fa­yol sie im Jah­re 1916 ein­führ­te, sa­gen über die ei­gent­li­che Tä­tig­keit ei­nes Ma­na­gers nur we­nig aus. Bes­ten­falls sind sie Aus­druck sehr va­ger Vor­stel­lun­gen, die Ma­na­ger von ih­rer Ar­beit ha­ben. Die Ma­na­ge­ment­wis­sen­schaft hat seit mehr als ei­nem hal­b­en Jahr­hun­dert ver­säumt, die ent­schei­den­de Grund­satz­fra­ge zu stel­len: Was tut ein Ma­na­ger? Wie aber soll Ma­na­ge­ment als Dis­zi­plin ge­lehrt wer­den, wenn es auf die­se Fra­ge kei­ne an­ge­mes­se­ne Ant­wort gibt? Wie sol­len Pla­nungs- und In­for­ma­ti­ons­sys­te­me für Ma­na­ger ent­wi­ckelt wer­den? Und wie soll die Pra­xis des Ma­na­ge­ments ver­bes­sert wer­den?
Die Un­kennt­nis über die Na­tur des Ma­na­ger­jobs zeigt sich in vie­ler­lei Wei­se in mo­der­nen Or­ga­ni­sa­tio­nen: Zum Bei­spiel in der Prah­le­rei ei­nes er­folg­rei­chen Ma­na­gers, er habe kei­nen ein­zi­gen Tag in ei­nem Ma­na­ge­ment­se­mi­nar zu­ge­bracht; im Kom­men und Ge­hen von Un­ter­neh­mens­pla­nern, die nie klar ver­stan­den ha­ben, was der Ma­na­ger ei­gent­lich will; in den Com­pu­ter­kon­so­len, die ir­gend­wo im Ab­stell­raum ver­stau­ben, weil sich die Ma­na­ger des fan­ta­sie­rei­chen EDV-un­ter­stütz­ten Ma­na­ge­ment-In­for­ma­ti­ons-Sys­tems (MIS), das Sys­tem­ana­ly­ti­ker für nö­tig hiel­ten, nie­mals be­dien­ten. Noch wich­ti­ger ist viel­leicht die Er­kennt­nis, dass sich jene Un­wis­sen­heit auch in der Un­fä­hig­keit un­se­rer großen öf­fent­li­chen In­sti­tu­tio­nen ma­ni­fes­tiert, be­son­ders gra­vie­ren­de po­li­ti­sche Pro­ble­me in den Griff zu be­kom­men.
Bei all der Eile, mit der wir die Pro­duk­ti­on au­to­ma­ti­sie­ren, wis­sen­schaft­li­che Er­kennt­nis­se in die funk­tio­na­len Be­rei­che Mar­ke­ting und Fi­nan­zen ein­brin­gen und das Wis­sen der Ver­hal­tens­for­scher auf die Pro­ble­me der Mit­ar­bei­ter­mo­ti­va­ti­on an­wen­den, ist der Ma­na­ger - also die Per­son, die eine Or­ga­ni­sa­ti­on oder eine ih­rer Un­ter­ein­hei­ten zu lei­ten hat - in Ver­ges­sen­heit ge­ra­ten.
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