Wie die Kräfte des Wettbewerbs Strategien beeinflussen

KONKURRENZ:

HBM Oktober 2004

Eine Stra­te­gie zu for­mu­lie­ren heißt in ers­ter Li­nie, sich dem Wett­be­werb zu stel­len. Na­tür­lich ver­fällt man leicht der Ver­su­chung, die Kon­kur­renz all­zu iso­liert und pes­si­mis­tisch zu be­trach­ten. Da­bei ist ein har­ter Kon­kur­renz­kampf in ei­ner Bran­che we­der Zu­fall noch Pech, auch wenn man­che Ma­na­ger das Ge­gen­teil be­haup­ten.
Im Kampf um Markt­an­tei­le zeigt sich Wett­be­werb au­ßer­dem nicht nur da­durch, dass an­de­re Markt­teil­neh­mer exis­tie­ren. Er hat sei­ne Wur­zeln viel­mehr in ganz be­stimm­ten wirt­schaft­li­chen Fak­to­ren. Zu­dem exis­tie­ren Wett­be­wer­bs­kräf­te, die deut­lich über die eta­blier­ten Kon­kur­renz­un­ter­neh­men in ei­ner be­stimm­ten Bran­che hin­aus­ge­hen. Kun­den, Zu­lie­fe­rer, po­ten­zi­el­le neue Markt­teil­neh­mer und Er­satz­pro­duk­te zäh­len alle zu den Wett­be­wer­bern, die je nach Bran­che mehr oder we­ni­ger auf­fäl­lig oder ak­tiv sind.
In wel­chem Zu­stand sich der Wett­be­werb in ei­ner Bran­che be­fin­det, hängt von fünf grund­le­gen­den Kräf­ten ab (sie­he Gra­fik Sei­te 51). Wie stark die­se Kräf­te ins­ge­samt sind, be­stimmt das grund­sätz­li­che Ge­winn­po­ten­zi­al ei­ner Bran­che. Die Ein­stu­fung des Wett­be­wer­bs reicht von in­ten­siv in Bran­chen wie der Rei­fen-, Do­sen- und Stahl­in­dus­trie, in der kein Un­ter­neh­men groß­ar­ti­ge Ren­di­ten er­zielt, bis schwach, etwa bei Dienst­leis­tun­gen und Ma­schi­nen im Öl­för­der­ge­schäft, Soft­drinks und Hy­gie­ne­ar­ti­keln, die al­le­samt Spiel­raum für recht hohe Ge­win­ne auf­wei­sen.
In ei­ner Bran­che mit „voll­kom­me­nem Wett­be­werb“, wie sie sich Wirt­schafts­wis­sen­schaft­ler vor­stel­len, wird hem­mungs­los um eine gute Po­si­ti­on ge­kämpft, und der Ein­tritt in den Markt ist ex­trem ein­fach. Eine sol­che Bran­chen­struk­tur bie­tet je­doch die denk­bar schlech­tes­ten Aus­sich­ten, lang­fris­tig pro­fi­ta­bel zu wirt­schaf­ten. Je schwä­cher die Kräf­te ins­ge­samt sind, de­sto bes­ser ste­hen die Chan­cen für eine über­durch­schnitt­li­che Leis­tung.
Un­ab­hän­gig von der Stär­ke der Wett­be­wer­bs­kräf­te ver­su­chen Un­ter­neh­mens­stra­te­gen, sich in ih­rer Bran­che so zu po­si­tio­nie­ren, dass ihr Un­ter­neh­men sich op­ti­mal ge­gen die­se Kräf­te zur Wehr set­zen oder die Kräf­te zu sei­nen Guns­ten be­ein­flus­sen kann. Wie stark die Wett­be­wer­bs­kräf­te sein kön­nen, be­kom­men wahr­schein­lich auch alle Wi­der­sa­cher zu spü­ren. Doch um dem Wett­be­werb ge­wach­sen zu sein, darf der Stra­te­gie­ent­wick­ler nicht nur an der Ober­flä­che su­chen, son­dern muss die Ur­sa­chen je­der ein­zel­nen Kraft gründ­lich ana­ly­sie­ren. Er muss zum Bei­spiel her­aus­fin­den, wo­durch die Bran­che an­fäl­lig für das Auf­tre­ten neu­er Wett­be­wer­ber wird oder was die Ver­hand­lungs­stär­ke der Zu­lie­fe­rer aus­macht.
Grund­la­ge für einen stra­te­gi­schen Ak­ti­ons­plan ist es, die Ur­sa­chen für den Kon­kur­renz­druck zu ken­nen. Durch eine sol­che Ana­ly­se kom­men die ent­schei­den­den Stär­ken und Schwä­chen des Un­ter­neh­mens ans Licht. Sie ver­an­schau­licht die Po­si­tio­nie­rung des Un­ter­neh­mens in der Bran­che, weist auf Be­rei­che hin, in de­nen sich stra­te­gi­sche Än­de­run­gen am stärks­ten aus­zah­len, und be­leuch­tet Ge­bie­te, in de­nen sich die be­deu­tends­ten Trends ab­zeich­nen - ent­we­der als Chan­ce oder als Be­dro­hung. Auch bei Über­le­gun­gen, in wel­chen Be­rei­chen es sinn­voll wäre zu di­ver­si­fi­zie­ren, ist es wich­tig, die­se Ur­sa­chen zu ken­nen.
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