Wenn Innovationen Profit bringen sollen

NEUERUNGEN:

HBM September 2004

Schon vor et­was mehr als drei Jahr­zehn­ten warn­te der Grün­der der Bo­ston Con­sul­ting Group, Bru­ce Hen­der­son, die Ma­na­ger: „Die meis­ten Pro­duk­te in den meis­ten Un­ter­neh­men sind Kos­ten­fal­len. Sie wer­den dau­er­haft mehr Geld ver­schlin­gen, als sie ein­brin­gen.“ Und er hat­te Recht. Trotz der fast skla­vi­schen Hin­ga­be an In­no­va­tio­nen er­wirt­schaf­ten die Un­ter­neh­men mit den meis­ten neu­en Pro­duk­ten kei­ne sub­stan­zi­el­len Ge­win­ne.
Meh­re­re Stu­di­en zei­gen, dass zwi­schen fünf und neun von zehn Pro­duk­ten fi­nan­zi­el­le Miss­er­fol­ge sind. Selbst wirk­lich in­no­va­ti­ve Pro­duk­te brin­gen nicht so viel ein, wie die Un­ter­neh­men da­für aus­ge­ben. Ap­p­le zum Bei­spiel stopp­te die Pro­duk­ti­on des Com­pu­ters G4 Cube we­ni­ger als zwölf Mo­na­te nach der Ein­füh­rung im Juli 2000, weil die Fir­ma zu viel Geld ver­lor. Tat­sa­che ist, dass vie­le Un­ter­neh­men den Lö­wen­an­teil ih­rer Ge­win­ne mit ei­ner Hand voll Pro­duk­te er­zie­len. Im Jahr 2002 wur­de bei Proc­ter & Gam­ble mit nur 12 der rund 250 Mar­ken­pro­duk­te die Hälf­te des Um­sat­zes und ein noch grö­ße­rer Teil des Net­to­ge­winns er­wirt­schaf­tet.
Und den­noch glau­ben die meis­ten Un­ter­neh­men, sie könn­ten durch mehr Krea­ti­vi­tät ihre Ge­win­ne stei­gern. In den 90er Jah­ren, als al­lent­hal­ben von In­no­va­tio­nen die Rede war, bil­de­ten vie­le Fir­men ei­ge­ne Ein­hei­ten für die Kul­ti­vie­rung neu­er Ge­schäfts­fel­der (so ge­nann­te In­ku­ba­to­ren). Sie stell­ten Ven­ture Ca­pi­tal be­reit und um­sorg­ten die „In­tra­pre­neu­re“, die Un­ter­neh­mer im Un­ter­neh­men. Lei­den­schaft­lich such­ten sie nach We­gen, krea­ti­ver zu wer­den - über­zeugt, dass die Er­trä­ge aus In­ves­ti­tio­nen in neue Pro­duk­te und Pro­zes­se ex­plo­si­ons­ar­tig stei­gen wür­den, wenn es nur mehr neue Ide­en gäbe.
Doch groß­ar­ti­ge Ide­en und schi­cke Pro­duk­te rei­chen für einen nach­hal­ti­gen Er­folg nicht aus, egal, wie vie­le es sind. "Die Tat­sa­che, dass Sie ein­fach nur ein Dut­zend er­fah­re­ne Leu­te für ein Brain­stor­ming in ei­nem Raum ver­sam­meln müs­sen, um neue Ide­en zu ent­wi­ckeln, zeigt doch, wie ge­ring die re­la­ti­ve Be­deu­tung die­ser Ide­en tat­säch­lich ist", schrieb Theo­do­re Le­vitt, Pro­fes­sor an der Har­vard Busi­ness School, in sei­nem 1963 er­schie­ne­nen Ar­ti­kel "Crea­ti­vi­ty Is Not Enough" ("Krea­ti­vi­tät reicht nicht"). "Es gibt eben doch einen großen Un­ter­schied zwi­schen 'krea­tiv sein' und 'ein krea­ti­ves Un­ter­neh­men sein': Ers­te­res be­deu­tet, vie­le Ide­en zu ha­ben. Letz­te­res heißt, viel Geld zu ver­die­nen.
In den ver­gan­ge­nen 15 Jah­ren ha­ben wir ge­mein­sam mit Un­ter­neh­men an de­ren In­no­va­ti­ons­pro­gram­men und Ver­mark­tungs­me­tho­den ge­ar­bei­tet. Auf der Grund­la­ge die­ser Er­fah­run­gen ana­ly­sier­ten wir dann zwei Jah­re lang mehr als 200 große (vor al­lem „For­tu­ne“-Glo­bal-1000-) Un­ter­neh­men. Die­se sind in ei­ner Viel­zahl von Bran­chen ak­tiv - von Stahl über Phar­ma­zeu­ti­ka bis zu Soft­wa­re - und sie ha­ben ihre Haupt­quar­tie­re meist in ent­wi­ckel­ten Wirt­schafts­räu­men wie den USA, Frank­reich, Deutsch­land und Ja­pan. Un­se­re Un­ter­su­chung zeigt, dass Un­ter­neh­men auf drei un­ter­schied­li­che Wei­sen Pro­duk­te auf den Markt brin­gen kön­nen.
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