Schaffen Sie sich Freiräume

ZEITMANAGEMENT:

HBM September 2004

Fra­gen Sie Ma­na­ger, was ih­ren Er­folg im Job be­hin­dert, und Sie be­kom­men im­mer die glei­che Li­ta­nei zu hö­ren: zu we­nig Zeit; schrump­fen­de Res­sour­cen; kei­ne Ent­fal­tungs­mög­lich­kei­ten. Wenn Sie aber nä­her hin­se­hen, mer­ken Sie, dass dies meist nur Aus­re­den sind. Was den Ma­na­gern wirk­lich im Weg steht, ist et­was an­de­res, sehr Per­sön­li­ches: die Angst da­vor, nach ei­ge­nem, bes­tem Ur­teil zu han­deln. An­statt ihr Un­ter­neh­men - und ihre ei­ge­ne Kar­rie­re - wirk­lich vor­an­zu­brin­gen, sind sie vol­lauf da­mit be­schäf­tigt, zu tun, was an­de­re ih­rer Mei­nung nach von ih­nen er­war­ten.
In den ver­gan­ge­nen fünf Jah­ren ha­ben wir hun­der­te von Ma­na­gern bei ih­rer täg­li­chen Ar­beit in den un­ter­schied­lichs­ten Um­fel­dern be­ob­ach­tet: in ei­ner glo­ba­len Flug­ge­sell­schaft etwa oder ei­ner großen US-Öl­fir­ma. In un­se­rem Bei­trag „Vor­sicht vor über­eif­ri­gen Ma­na­gern“ (sie­he Ser­vice­kas­ten Sei­te 65) zeig­ten wir, dass stol­ze 90 Pro­zent der be­ob­ach­te­ten Füh­rungs­kräf­te ihre Zeit ver­schwen­de­ten und ihre Pro­duk­ti­vi­tät re­du­zier­ten - trotz gut de­fi­nier­ter Pro­jek­te und Zie­le und ob­wohl sie ge­nug Wis­sen be­sa­ßen, um ih­ren Job gut zu ma­chen. Sie wa­ren in ei­ner In­ef­fi­zi­enz­fal­le ge­fan­gen, weil sie an­nah­men, sie hät­ten nicht ge­nü­gend per­sön­li­che Ver­fü­gungs­frei­heit oder Kon­trol­le. Die Fä­hig­keit, die In­itia­ti­ve zu er­grei­fen, ist die wich­tigs­te Ei­gen­schaft je­des wirk­lich er­folg­rei­chen Ma­na­gers.
Die meis­ten Din­ge, die Ma­na­ger als ge­ge­ben hin­neh­men, sind tat­säch­lich ver­än­der­bar. In un­se­rer Stu­die sind wir im­mer wie­der auf eine ei­gen­ar­ti­ge, aber weit ver­brei­te­te Rea­li­tät im Fir­men­le­ben ge­sto­ßen: Die meis­ten Füh­rungs­kräf­te kla­gen über zu we­nig Frei­heit in ih­rem Job, wäh­rend ihre Chefs bei ih­nen die Fä­hig­keit ver­mis­sen, Chan­cen beim Schopf zu pa­cken. Die wirk­lich ef­fek­ti­ven Ma­na­ger, die wir be­ob­ach­tet ha­ben, han­deln be­wusst, ver­trau­en ih­rem ei­ge­nen Ur­teil und be­trach­ten ihre Si­tua­ti­on aus ei­ner lang­fris­ti­gen, um­fas­sen­den Per­spek­ti­ve. Sie er­rei­chen so per­sön­li­che Zie­le, die gleich­zei­tig mit de­nen der Fir­ma über­ein­stim­men. Sie bre­chen aus vor­ge­ge­be­nen Hand­lungs­struk­tu­ren aus, über­neh­men die Kon­trol­le über ih­ren Job und wer­den pro­duk­ti­ver, denn sie ler­nen die fol­gen­den Din­ge:
An­for­de­run­gen ma­na­gen. Die meis­ten Ma­na­ger füh­len sich über­for­dert. Sie glau­ben, ohne sie wür­de das Un­ter­neh­men nicht wirk­lich funk­tio­nie­ren. Des­halb las­sen sie zu, dass rea­le oder ein­ge­bil­de­te An­for­de­run­gen des Ta­ges­ge­schäfts ihre Ur­teils­fä­hig­keit be­ein­träch­ti­gen. Ef­fek­ti­ve Ma­na­ger da­ge­gen kon­trol­lie­ren ak­tiv die An­for­de­run­gen an sich selbst und die Er­war­tun­gen der we­sent­li­chen Sta­ke­hol­der. Da­durch ge­lingt es ih­nen, sich auf stra­te­gi­sche Zie­le zu kon­zen­trie­ren, an­statt per­ma­nent nur als Feu­er­wehr­leu­te agie­ren zu müs­sen.
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