Das Unsichtbare sichtbar machen

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HBM September 2004

Vie­le Füh­rungs­kräf­te ste­hen vor ei­nem Pro­blem, wenn sie dar­über Aus­kunft ge­ben sol­len, wie viel ihr Un­ter­neh­men künf­tig wert sein wird. Eben­so schwer fällt es ih­nen, die Fra­ge zu be­ant­wor­ten, wel­che Fak­to­ren da­für ver­ant­wort­lich sind, wenn der Wert steigt oder sinkt. Ganz zu schwei­gen da­von, wie sie die­se Wert­trei­ber ge­zielt be­ein­flus­sen kön­nen.
Die­se Un­si­cher­heit kommt nicht von un­ge­fähr: Der Bör­sen­wert und der Wert des bi­lan­zier­ten Ver­mö­gens ent­wi­ckeln sich in na­he­zu al­len Bran­chen seit Jah­ren aus­ein­an­der. Das zeigt sich zum Bei­spiel bei den im Standard&Poor's-500-In­dex ge­lis­te­ten Un­ter­neh­men: Von 1981 bis 2002 ver­dop­pel­te sich die Dif­fe­renz zwi­schen Markt­wert und Buch­wert. Teil­wei­se lässt sich die­se Lücke mit stil­len Re­ser­ven oder bi­lan­zi­el­len Be­wer­tungs­spiel­räu­men er­klä­ren. Der größ­te An­teil an der Dif­fe­renz geht aber auf das Kon­to im­ma­te­ri­el­ler Ver­mö­gens­wer­te wie Kun­den­bin­dung, Ser­vice­qua­li­tät oder Qua­li­fi­ka­ti­on des Per­so­nals.
Be­trach­ten wir das Bei­spiel ei­nes eu­ro­päi­schen Au­to­mo­bil­her­stel­lers: Der Fi­nanz­vor­stand, der Lei­ter des Cor­po­ra­te Con­trol­ling und der Chef der Un­ter­neh­men­s­ent­wick­lung dis­ku­tier­ten über die Si­tua­ti­on ih­rer Fir­ma. Die Ge­schäfts­ent­wick­lung des Un­ter­neh­mens war po­si­tiv, es stand - zu­min­dest auf Ba­sis der in der Bi­lanz aus­ge­wie­se­nen Zah­len - im Bran­chen­ver­gleich sehr gut da. Den­noch schi­en der Markt die­se Ein­schät­zung nicht zu tei­len. Die Bör­sen­be­wer­tung der Kon­kur­ren­ten war nach wie vor viel bes­ser als die ei­ge­ne. Die In­ves­to­ren be­trach­te­ten das Un­ter­neh­men of­fen­bar aus ei­ner an­de­ren Sicht als das Ma­na­ge­ment. Da sie sich nicht in die Kar­ten schau­en lie­ßen, war nicht klar, wor­auf sie die­se Be­ur­tei­lung im De­tail grün­de­ten.
Für Füh­rungs­kräf­te sind die­se in der Bi­lanz un­sicht­ba­ren, im­ma­te­ri­el­len Wer­te der Schlüs­sel zu er­folg­rei­cher stra­te­gi­scher Un­ter­neh­mens­füh­rung. Zum einen na­tür­lich für die Steue­rung der ei­ge­nen Fir­ma: Es ist leich­ter, Prio­ri­tä­ten zu set­zen, wenn be­kannt ist, wel­che Ak­ti­vi­tä­ten zu lang­fris­ti­gem Er­folg füh­ren. Zum an­de­ren, um fest­zu­stel­len, wo die Kon­kur­renz steht und wie weit der Ab­stand oder der Vor­sprung ver­g­li­chen mit dem Markt­füh­rer ist.
Der New Yor­ker Pro­fes­sor Ba­ruch Lev un­ter­such­te aus­führ­lich, wel­chen Ein­fluss For­schung und Ent­wick­lung (F&E) als im­ma­te­ri­el­ler Ver­mö­gens­wert auf den Un­ter­neh­mens­er­folg hat. Wie viel Geld Fir­men für For­schung aus­ge­ben, lässt sich leicht er­mit­teln. Der Auf­wand ist de­tail­liert in der Ge­winn- und Ver­lust­rech­nung aus­ge­wie­sen. Doch der wah­re Wert der In­ves­ti­ti­on ist ein Viel­fa­ches des­sen. In der che­mi­schen In­dus­trie etwa ver­bes­sert eine In­ves­ti­ti­on von ei­nem Dol­lar im Be­reich F&E das ope­ra­ti­ve Er­geb­nis um zwei Dol­lar. In­ves­ti­tio­nen in ma­te­ri­el­les Ver­mö­gen er­wirt­schaf­te­ten nur die Ka­pi­tal­kos­ten - durch­schnitt­lich 8 Pro­zent.
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