Kampf der Kulturen

FALLSTUDIE:

HBM August 2004

Mi­cha­el Brighton fühl­te sich, als wür­de er geohr­feigt. Er drück­te sei­nen Rücken fest ge­gen den kal­ten Le­der­ses­sel, als John Cal­lag­han, der tem­pe­ra­ment­vol­le Vor­sit­zen­de des Lon­do­ner Un­ter­neh­mens Roy­al Bis­cuit, ver­är­gert mit den Un­ter­la­gen we­del­te. „Es hat nicht den An­schein, als ob ihr bei­de bei die­sem Plan für die Füh­rungs­kräf­te­ent­wick­lung zu­sam­men­ge­ar­bei­tet hät­tet!“, wet­ter­te er. Er be­dach­te Brighton mit ei­nem ei­si­gen Blick - des­sen deut­scher Kol­le­ge, Die­ter Wal­lach, starr­te mit ver­stei­ner­tem Ge­sicht auf den Kon­fe­renz­tisch.
„Das ist eine Schan­de“, sag­te Cal­lag­han. „Ihr hat­tet mehr als drei Mo­na­te Zeit, ein schlüs­si­ges Pro­gramm zu ent­wer­fen, nicht die­sen Misch­ma­sch von Ak­tio­nen aus auf­ge­wärm­ten Prä­sen­ta­tio­nen der Per­so­nal­ab­tei­lun­gen!“ Er knall­te das Memo auf den Tisch. Die Gla­stü­ren des Raums klirr­ten. An­thony Mi­les, Mar­ke­tinglei­ter von Roy­al Bis­cuit, hör­te das Spek­ta­kel zu­fäl­lig, als er auf dem Flur vor­bei­ging. Er zog die Au­gen­brau­en hoch und be­schleu­nig­te sei­nen Schritt.
Cal­lag­han, ein Self­ma­de-Mil­li­ar­där, der kei­ne Ge­duld mit - aus sei­ner Sicht - dum­men Men­schen hat­te, war be­rühmt für sei­ne Wut­aus­brü­che. Aber Mi­cha­el Brighton war noch nie Ziel­schei­be des Zorns sei­nes Chefs ge­we­sen. Da­bei ar­bei­te­te er be­reits seit gut fünf Jah­ren als Per­so­nal­chef un­ter des­sen Füh­rung. Brighton war ver­sucht, sei­nem deut­schen Kol­le­gen vom ehe­ma­li­gen Kon­kur­ren­ten und jet­zi­gen Fu­si­ons­part­ner Ede­ling GmbH die Schuld für den ma­ge­ren Fort­schritt zu ge­ben. Doch er sag­te nichts. „Wür­de Die­ter nicht so an Pro­zessab­läu­fen fest­hal­ten, wä­ren wir schon viel wei­ter“, dach­te er ver­är­gert.
Man­cher au­ßen Ste­hen­de hät­te viel­leicht ge­dacht, Cal­lag­hans Wut­an­fall sei das un­ver­meid­ba­re Er­geb­nis ei­ner über­mä­ßig ehr­gei­zi­gen Fu­si­on zwei­er stol­zer Fir­men. Am 30. Ja­nu­ar hat­te Cal­lag­han, be­glei­tet von Ede­lings Ge­schäfts­füh­rer Heinz Burk­hardt, vor vie­len Zu­hö­rern stolz die Fu­si­on be­kannt ge­ge­ben - erst in Lon­don und dann in Frank­furt. Der eine Fu­si­ons­part­ner war Roy­al Bis­cuit, ein dy­na­mi­sches Er­folgs­un­ter­neh­men, das die bri­ti­sche Snack-Food-In­dus­trie in nur zehn Jah­ren ohne frem­de Hil­fe völ­lig um­ge­krem­pelt hat­te. Der an­de­re Fu­si­ons­part­ner war Ede­ling, eine 120 Jah­re alte Fa­mi­li­en­fir­ma aus Mün­chen. Ede­ling war be­kannt als idea­ler Ar­beit­ge­ber und ver­füg­te über eine Mar­ke, die über­aus ge­schätzt wur­de. Das bri­ti­sche und das deut­sche Haus soll­ten freund­schaft­lich in dem neu­en Un­ter­neh­men Roy­al Ede­ling ver­eint wer­den. Da­durch wür­de das welt­weit zweit­größ­te Un­ter­neh­men der Le­bens­mit­tel­in­dus­trie ent­ste­hen. Es soll­te eine „Fu­si­on un­ter Glei­chen“ und ein groß­ar­ti­ges Bei­spiel für eu­ro­päi­sche Zu­sam­men­ar­beit sein, be­ton­ten die Top­ma­na­ger. Cal­lag­han soll­te als Chef des neu­en Un­ter­neh­mens mit Sitz in Lon­don fun­gie­ren, Burk­hardt im Ge­gen­zug Auf­sichts­rats­vor­sit­zen­der wer­den. Die Ak­ti­en soll­ten so­wohl in Lon­don als auch in Frank­furt no­tiert wer­den. Nach deut­schem Recht ge­führt, soll­te ein Vor­stand das neue Un­ter­neh­men lei­ten. Ein Auf­sichts­rat wür­de das Ma­na­ge­ment kon­trol­lie­ren und die Ak­tio­näre re­prä­sen­tie­ren.
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