Neues schaffen, Altes bewahren

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HBM August 2004

Der rö­mi­sche Gott Ja­nus be­saß zwei Au­gen­paa­re - mit dem einen blick­te er zu­rück, mit dem an­de­ren nach vorn. Füh­rungs­kräf­te be­fin­den sich im über­tra­ge­nen Sin­ne in ei­ner ähn­li­chen Si­tua­ti­on. Sie müs­sen sich um vor­han­de­ne Pro­duk­te und Pro­zes­se küm­mern, also gleich­sam zu­rück­schau­en - und sie müs­sen den Blick nach vorn rich­ten und Neu­es an­ge­hen, das für die Zu­kunft wich­tig ist. Von ih­nen wird ver­langt, neue Chan­cen zu er­kun­den, auch und wäh­rend sie da­mit be­schäf­tigt sind, die be­ste­hen­den Mög­lich­kei­ten zu nut­zen. Dies ist ein ex­trem schwie­ri­ger men­ta­ler Ba­lan­ce­akt, der nur in we­ni­gen Fir­men wirk­lich ge­lingt. Die meis­ten er­folg­rei­chen Un­ter­neh­men ver­bes­sern zwar ge­schickt ihr vor­han­de­nes An­ge­bot; sie tun sich aber schwer, ra­di­kal neue Pro­duk­te und Dienst­leis­tun­gen zu ent­wi­ckeln. Vie­len einst­mals füh­ren­den Un­ter­neh­men ge­lingt es nicht, sich ver­än­der­ten Markt­be­din­gun­gen an­zu­pas­sen. Zwei Bei­spie­le jün­ge­ren Da­tums sind das Fo­toun­ter­neh­men Ko­dak und der Flug­zeugher­stel­ler Boe­ing. Auf dem Ge­biet der ana­lo­gen Fo­to­gra­fie war Ko­dak Spit­ze. Der Kon­zern schaff­te es aber nicht, sich auch bei den di­gi­ta­len Ka­me­ras ent­spre­chend zu eta­blie­ren. Boe­ing, lan­ge Zeit Markt­füh­rer in der Luft­fahrt, be­kam Schwie­rig­kei­ten bei sei­nen Rüs­tungs­auf­trä­gen und ge­riet kürz­lich ge­gen­über dem Kon­kur­ren­ten Air­bus in der zi­vi­len Luft­fahrt ins Hin­ter­tref­fen.
Die Un­fä­hig­keit von Un­ter­neh­men, bahn­bre­chen­de In­no­va­tio­nen auf den Weg zu brin­gen und gleich­zei­tig das be­ste­hen­de Ge­schäft zu op­ti­mie­ren, ist so weit ver­brei­tet - und so fas­zi­nie­rend -, dass sich die Ma­na­ge­ment­theo­rie im­mer wie­der da­mit be­fasst hat. Stets aufs Neue ha­ben Wis­sen­schaft­ler Er­klä­rungs­an­sät­ze und Lö­sungs­vor­schlä­ge un­ter­brei­tet. Ei­ni­ge be­haup­te­ten, es gebe sch­licht­weg kei­nen Aus­weg. Eta­blier­te Un­ter­neh­men sei­en ein­fach nicht fle­xi­bel ge­nug, um Neu­land zu er­kun­den. An­de­re schlu­gen vor, große Be­trie­be soll­ten mit Hil­fe von Wag­nis­ka­pi­tal For­schungs­pro­jek­te fi­nan­zie­ren, und sich dann nicht wei­ter in die­se Pro­jek­te ein­mi­schen. Man­che pro­pa­gier­ten be­reichs­über­grei­fen­de Teams als Mo­tor für grund­le­gen­de In­no­va­tio­nen. Und wie­der an­de­re wa­ren der Auf­fas­sung, ein Un­ter­neh­men kön­ne zwi­schen un­ter­schied­li­chen Or­ga­ni­sa­ti­ons­mo­del­len hin- und her­sprin­gen - eine Zeit lang kon­zen­triert es sich dem­nach auf das be­ste­hen­de Ge­schäft, dann wech­selt es in den Er­kun­dungs­mo­dus.
Die­se und an­de­re Theo­ri­en woll­ten wir an der Rea­li­tät mes­sen. Wir un­ter­such­ten, wie Un­ter­neh- men vor­ge­hen, wenn sie In­no­va­tio­nen ent­wi­ckeln wol­len, die nichts mit ih­ren alt­ver­trau­ten Pro­duk­ten oder Märk­ten zu tun ha­ben. Ge­lingt ih­nen der Durch­bruch? Lei­det das Ge­schäft? Wel­che Or­ga­ni­sa­ti­ons- und Füh­rungs­struk­tu­ren kom­men zum Ein­satz? Was funk­tio­niert und was nicht?
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