Der Weg zur Service-Oase

DIENSTLEISTUNGEN:

HBM August 2004

Tank­stel­len sind zu 24-Stun­den-Lä­den ge­wor­den, ei­ni­ge Soft­wa­re­pro­du­zen­ten be­treu­en für ihre Kun­den die ge­sam­te In­for­ma­ti­ons­tech­nik (IT), und im­mer mehr Te­le­kom­mu­ni­ka­ti­ons­fir­men wan­deln sich zu Me­dien­un­ter­neh­men. Un­ter­neh­men im OECD-Raum er­wirt­schaf­ten heu­te durch­schnitt­lich 67 Pro­zent ih­res Um­sat­zes mit Dienst­leis­tun­gen, mit Pro­duk­ten da­ge­gen nur 33 Pro­zent. Bei vie­len Füh­rungs­kräf­ten, die über In­ves­ti­tio­nen ent­schei­den, hat sich die­se Er­kennt­nis of­fen­bar noch nicht her­um­ge­spro­chen: Sie wen­den für das Ent­wi­ckeln neu­er Ser­vice­an­ge­bo­te im Durch­schnitt nur 19 Pro­zent der ge­sam­ten For­schungs- und Ent­wick­lungs­aus­ga­ben (F&E) auf; der Lö­wen­an­teil der Mit­tel fließt in die Pla­nung neu­er Pro­duk­te. Be­son­ders aus­ge­prägt ist die­ses Un­gleich­ge­wicht in der Ser­vice­wüs­te Deutsch­land: Dort wan­dern nur 4 Pro­zent des F&E-Bud­gets in die Ent­wick­lung neu­er Dienst­leis­tun­gen.
Die­ses Miss­ver­hält­nis ist ge­fähr­lich: In vie­len Bran­chen sin­ken die Mar­gen, und Pro­duk­te wer­den im­mer aus­wech­sel­ba­rer. Ein gna­den­lo­ser Kos­ten­wett­be­werb und ge­rin­ge Um­satz­ren­di­ten sind die Fol­ge. Im­mer­hin 70 Pro­zent der Füh­rungs­kräf­te in In­dus­trie­un­ter­neh­men sind sich die­ses Pro­blems be­wusst, wie un­se­re For­schungs­er­geb­nis­se zei­gen. Die Ma­na­ger hal­ten neue Dienst­leis­tun­gen für wich­tig, um lang­fris­tig die Wett­be­wer­bs­fä­hig­keit zu er­hal­ten. Mehr als die Hälf­te der von uns Be­frag­ten schätzt die Pro­fi­ta­bi­li­tät von Dienst­leis­tun­gen hö­her ein als die des klas­si­schen Pro­dukt­ge­schäfts. Und tat­säch­lich lie­gen die Um­satz­ren­di­ten von In­dus­trie­un­ter­neh­men, die in grö­ße­rem Um­fang pro­dukt­be­glei­ten­de Ser­vices an­bie­ten, deut­lich hö­her als die ver­gleich­ba­rer Fir­men mit ge­rin­gem Ser­vicean­teil.
So er­zielt das welt­weit tä­ti­ge Auf­zug­un­ter­neh­men Schind­ler heu­te mehr als die Hälf­te sei­nes Um­sat­zes mit lang­fris­ti­gen Ser­vice­ver­trä­gen. Schon in den 80er Jah­ren be­gann die Schwei­zer Fir­ma sich von ei­nem lo­ka­len Auf­zugher­stel­ler in einen glo­ba­len Dienst­leis­tungs­an­bie­ter zu ver­wan­deln. Im Jahr 2003 wa­ren 28 000 Schind­ler-Mit­ar­bei­ter, das sind 60 Pro­zent der Be­leg­schaft, im Ser­vice tä­tig. Der Ge­schäfts­be­reich er­zielt rund 80 Pro­zent des Ge­winns.
Trotz ei­ni­ger Po­si­tiv­bei­spie­le ent­wi­ckeln die meis­ten Fir­men im­mer noch nicht sys­te­ma­tisch und struk­tu­riert Dienst­leis­tungs­an­ge­bo­te. Wie aber soll­ten sie vor­ge­hen? Das In­sti­tut für Tech­no­lo­gie­ma­na­ge­ment der Uni­ver­si­tät St. Gal­len ist die­ser Fra­ge nach­ge­gan­gen. In ei­nem Bench­mar­king-Pro­jekt ana­ly­sier­ten wir bei 14 Fir­men sys­te­ma­tisch die Ef­fi­zi­enz des In­no­va­ti­ons­pro­zes­ses für Dienst­leis­tun­gen. Wir ver­such­ten zu­nächst, De­fi­zi­te bei der Ser­vice­ent­wick­lung auf­zu­de­cken. In ei­nem zwei­ten Schritt er­ar­bei­te­ten wir eine Me­tho­de, die Fir­men hilft, Feh­ler bei der Ent­wick­lung neu­er Dienst­leis­tun­gen zu ver­mei­den. An­hand der Er­fah­run­gen be­son­ders er­folg­rei­cher Un­ter­neh­men schla­gen wir In­stru­men- te vor, mit de­nen Ma­na­ger den In­no­va­ti­ons­pro­zess von der ers­ten Idee bis zur Marktein­füh­rung er­folg­reich ge­stal­ten und mit de­nen sie die knap­pen Res­sour­cen wir­kungs­voll ein­set­zen kön­nen.
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