Management à la Toyota

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HBM August 2004

To­yo­ta ge­hört zu den Un­ter­neh­men, über die welt­weit die meis­ten Ge­schich­ten exis­tie­ren. Der ja­pa­ni­sche Au­to­mo­bil­kon­zern ge­nießt die be­son­de­re Auf­merk­sam­keit zahl­rei­cher Jour­na­lis­ten, Wis­sen­schaft­ler und Füh­rungs­kräf­te, die das be­rühm­te Pro­duk­ti­ons­sys­tem als weg­wei­send be­trach­ten. Aus gu­tem Grund, denn To­yo­ta hat mehr­fach die Kon­kur­renz in den Schat­ten ge­stellt - in pun­c­to Qua­li­tät, Ver­läss­lich­keit, Pro­duk­ti­vi­tät, Kos­tenef­fi­zi­enz, Um­satz­zu­wachs, Markt­an­teils­ge­winn und Bör­sen­ka­pi­ta­li­sie­rung.
Ende 2003 war To­yo­ta drauf und dran, Daim­ler­Chrys­ler den Rang als dritt­größ­ter US-Au­to­her­stel­ler ab­spens­tig zu ma­chen, und das nicht nur in Be­zug auf die Ver­kaufs­zah­len, son­dern auch in Be­zug auf die Pro­duk­ti­on. Was den welt­wei­ten Markt­an­teil an­geht, über­hol­te To­yo­ta un­längst Ford und hat nun die Po­si­ti­on als welt­weit zweit­größ­ter Au­to­bau­er inne. Was Net­to­ge­winn und Bör­sen­wert be­trifft, hat das Un­ter­neh­men bis Ende 2003 die ge­sam­te Kon­kur­renz weit hin­ter sich ge­las­sen.
All die­se Er­folgs­mel­dun­gen wer­fen fol­gen­de Fra­ge auf: Wenn so vie­le Ma­na­ger To­yo­ta gründ­lich stu­diert und sorg­fäl­tig ko­piert ha­ben, wa­rum ge­lingt es dann so we­ni­gen, an die Spit­zen­leis­tun­gen der Ja­pa­ner her­an­zu­rei­chen?
In un­se­rem 1999 er­schie­ne­nen Ar­ti­kel „De­co­ding the DNA of the To­yo­ta Pro­duc­ti­on Sys­tem“ stell­ten H. Kent Brown und ich die The­se auf, dass die meis­ten au­ßen Ste­hen­den sich auf To­yo­tas Me­tho­den kon­zen­trier­ten - etwa die Kan­ban-Zug­sys­te­me und die Pro­duk­ti­ons­zel­len - und nicht auf die grund­le­gen­den Ab­lauf­prin­zi­pi­en. In un­se­rem Ar­ti­kel mach­ten wir sei­ner­zeit vier sol­cher Prin­zi­pi­en oder Re­geln aus. Die­se stel­len si­cher, dass die Ar­bei­ter bei Rou­ti­ne­ab­läu­fen im­mer et­was dar­über ler­nen, wie sich die Ar­beit ver­bes­sern lässt. Die­se Prin­zi­pi­en führ­ten zu ei­ner ste­ten Stei­ge­rung der Zu­ver­läs­sig­keit, Fle­xi­bi­li­tät, Si­cher­heit und Ef­fi­zi­enz. Au­ßer­dem stie­gen der Markt­an­teil und die Ren­ta­bi­li­tät.
Der ei­gent­li­che Er­folg To­yo­tas be­steht nicht nur dar­in, die Me­tho­den selbst er­fun­den und an­ge­wen­det zu ha­ben. Das Ma­na­ge­ment hat aus dem ge­sam­ten Ar­beitspro­zess per­ma­nen­te mit­ein­an­der ver­netz­te Ex­pe­ri­men­te ge­macht. Das gilt für alle Be­rei­che, ob es sich nun um Rou­ti­ne­vor­gän­ge han­delt wie das Ein­bau­en von Au­to­sit­zen oder um so kom­ple­xe und ein­zig­ar­ti­ge Pro­zes­se wie das Ent­wer­fen und Ein­füh­ren ei­nes neu­es Au­tos oder gar ei­ner neu­en Fer­ti­gungs­stät­te. Wie wir be­reits vor fünf Jah­ren aus­führ­ten, ist es nicht per se das Ziel der viel be­ach­te­ten Stan­dar­di­sie­rung bei To­yo­ta, zu kon­trol­lie­ren oder die bes­ten In­stru­men­te ein­zu­set­zen. Einen Vor­gang zu stan­dar­di­sie­ren - also ge­nau zu be­schrei­ben, wie et­was ge­macht wer­den soll, be­vor es ge­macht wird -, hängt eng mit dem Tes­ten der Me­tho­de wäh­rend des Ar­beitspro­zes­ses zu­sam­men.
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