Das Geheimnis effizienter Führung

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HBM August 2004

Eine Füh­rungs­kraft muss nicht un­be­dingt den üb­li­chen Kli­schees ent­spre­chen, um et­was zu be­we­gen. Neh­men wir das Bei­spiel des ehe­ma­li­gen US-Prä­si­den­ten Har­ry Tru­man: Er be­saß nicht das ge­rings­te Cha­ris­ma. Den­noch ge­hört er zu den be­rühm­tes­ten Fi­gu­ren in der Ge­schich­te der Ver­ei­nig­ten Staa­ten. Und auch ei­ni­ge der bes­ten CEOs von Un­ter­neh­men und ge­mein­nüt­zi­gen Or­ga­ni­sa­tio­nen, mit de­nen ich im Lau­fe mei­ner 65-jäh­ri­gen Be­ra­ter­lauf­bahn zu tun hat­te, wa­ren al­les an­de­re als ty­pi­sche Füh­rungs­per­sön­lich­kei­ten. Sie wie­sen hin­sicht­lich ih­rer Per­sön­lich­keit, ih­rer Ein­stel­lun­gen, Wert­vor­stel­lun­gen, Stär­ken und Schwä­chen alle er­denk­li­chen Fa­cet­ten auf. Die Ska­la reich­te von ex­tro­ver­tiert bis ver­schlos­sen, von um­gäng­lich bis kon­trol­lie­ren­d­au­to­ri­tär, von ge­ne­rös bis gei­zig.
Ihr Er­folg grün­de­te sich hin­ge­gen auf im­mer die­sel­ben acht Prin­zi­pi­en:
n Sie stell­ten sich die Fra­ge, was ge­tan wer­den muss.
n Sie frag­ten sich, was gut und rich­tig für das Un­ter­neh­men ist.
n Sie schmie­de­ten Ak­ti­ons­plä­ne.
n Sie über­nah­men Ver­ant­wor­tung für Ent­schei­dun­gen.
n Sie stell­ten si­cher, dass die Kom­mu­ni­ka­ti­on stimmt.
n Sie kon­zen­trier­ten sich mehr auf Chan­cen als auf Ri­si­ken.
n Sie führ­ten ef­fek­ti­ve Mee­tings durch.
n Sie dach­ten und spra­chen in der Wir-Form, nicht in der Ich-Form.
In­dem sie die ers­ten bei­den Prin­zi­pi­en be­folg­ten, si­cher­ten sie sich die In­for­ma­tio­nen, die sie be­nö­tig­ten. Die vier fol­gen­den dienten dazu, das er­lang­te Wis­sen in ge­ziel­te prak­ti­sche Maß­nah­men um­zu­set­zen. Mit den letz­ten bei­den Prin­zi­pi­en ver­ge­wis­ser­ten sie sich, dass alle Mit­ar­bei­ter sich ver­ant­wort­lich fühl­ten.
Set­zen Sie die rich­ti­gen Zie­le
Am An­fang steht im­mer die Fra­ge, was zu tun ist. Be­ach­ten Sie, dass sie nicht etwa lau­tet: „Was will ich er­rei­chen?“ Zu fra­gen, was zu tun ist, und die­se Fra­ge wirk­lich ernst zu neh­men ist eine ent­schei­den­de Vor­aus­set­zung für Er­folg im Ma­na­ge­ment. Eine Füh­rungs­kraft kann noch so fä­hig sein - wenn sie sich die­ser wich­ti­gen Fra­ge nicht stellt, wird sie kei­nen Er­folg ha­ben.
Als Har­ry Tru­man 1945 zum Prä­si­den­ten der Ver­ei­nig­ten Staa­ten ge­wählt wur­de, war ihm völ­lig klar, was er er­rei­chen woll­te: näm­lich die New-Deal-Po­li­tik sei­nes Vor­gän­gers Fran­klin D. Roo­se­velt fort­füh­ren. Er war dar­auf aus, jene Wirt­schafts- und So­zi­al­re­for­men zu vollen­den, die der Zwei­te Welt­krieg blo­ckiert hat­te. In dem Au­gen­blick aber, als er sich auf die Fra­ge „Was ist zu tun?“ kon­zen­trier­te, er­kann­te er, dass die Au­ßen­po­li­tik ab­so­lu­ten Vor­rang hat­te. Also be­gann er von dem Mo­ment an sei­nen Ar­beits­tag im­mer da­mit, au­ßen­po­li­ti­sche Fra­gen im Kreis sei­ner Staats­se­kre­tä­re und Ver­tei­di­gungs­spe­zia­lis­ten zu er­ör­tern. Nicht ohne Grund galt Tru­man spä­ter als der ame­ri­ka­ni­sche Prä­si­dent mit den größ­ten au­ßen­po­li­ti­schen Er­fol­gen: Er wies den Kom­mu­nis­mus in Eu­ro­pa und in Asi­en in die Schran­ken und leg­te mit dem Mars­hall­plan den Grund­stein für ein 50 Jah­re wäh­ren­des welt­wei­tes Wirt­schafts­wachs­tum.
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