Drum prüfe, wer sich ewig bindet

DUE DILIGENCE:

HBM Juli 2004

Die Kauf­ver­hand­lun­gen bei ei­ner Fir­men­über­nah­me zu füh­ren ist gla­mou­rös - die da­für not­wen­di­ge Due Di­li­gence nicht. Die­ses sim­ple State­ment er­klärt zum großen Teil, wa­rum so vie­le Un­ter­neh­men mit so vie­len Über­nah­men so we­nig er­reicht ha­ben. Ob­wohl große Fir­men oft mit viel Ge­tö­se, rie­si­gen Pro­jekt­teams und viel Geld die Grö­ße und Fol­gen ei­ner mög­li­chen Über­nah­me un­ter­su­chen - Tat­sa­che bleibt: Eine be­vor­ste­hen­de Trans­ak­ti­on ist nur schwer zu brem­sen, wenn die Ma­na­ger das Ziel erst ein­mal fest im Blick ha­ben.
Due Di­li­gence (also die sorg­fäl­ti­ge Prü­fung) ist all­zu oft nur noch eine Rou­ti­ne­auf­ga­be, um die Fi­nanz­da­ten zu über­prü­fen an­statt das stra­te­gi­sche Kon­zept des Deals zu hin­ter-
fra­gen und zu ana­ly­sie­ren, ob das ei­ge­ne Un­ter­neh­men dar­aus Pro­fit schla­gen kann. Nur sel­ten führt der Pro­zess dazu, auf die Ak­qui­si­ti­on zu ver­zich­ten - selbst dann, wenn der Deal pro­ble­ma­tisch ist.
Sa­fe­way ist ein gu­tes Bei­spiel. Das Un­ter­neh­men, im­mer­hin eine der füh­ren­den Su­per­markt­ket­ten in den USA, kann eine gan­ze Rei­he er­folg­rei­cher Fu­sio­nen und ein weit­hin an­er­kann­tes Ma­na­ge­ment vor­wei­sen. 1998 kauf­te Sa­fe­way Dominick's, einen in­no­va­ti­ven re­gio­na­len Le­bens­mit­tel­händ­ler im Ge­biet um Chi­ca­go. Die stra­te­gi­schen Grün­de für die 1,8-Mil­li­ar­den-Dol­lar-Über­nah­me wa­ren über­zeu­gend. Sa­fe­way wür­de 11 Pro­zent Um­satz hin­zu­kau­fen, und das in ei­ner Zeit, in der große Ein­zel­han­dels­kon­zer­ne wie Wal-Mart und Kmart mas­sen­haft Le­bens­mit­tel in ih­ren Re­ga­len sta­pel­ten und den eta­blier­ten Kon­kur­ren­ten Markt­an­tei­le ab­nah­men. Au­ßer­dem wür­de Sa­fe­way in ei­nem wich­ti­gen Groß­stadt­be­reich Fuß fas­sen kön­nen.
Wenn Dominick's ope­ra­ti­ver Cas­h­flow mit 7,5 Pro­zent auch hin­ter den ei­ge­nen 8,4 Pro­zent zu­rück­b­lieb, konn­te Sa­fe­ways CEO Ste­ve Burd die In­ves­to­ren doch da­von über­zeu­gen, dass er die­sen Wert schnell auf 9,5 Pro­zent wür­de an­he­ben kön­nen. An­ge­sichts sol­cher Ar­gu­men­te schloss Sa­fe­way die Über­nah­me­ver­hand­lun­gen in nur fünf Wo­chen ab - ge­ra­de mal ein Drit­tel der Zeit, die sonst für große Ak­qui­si­tio­nen ge­braucht wird.
Das Sa­fe­way-Ma­na­ge­ment soll­te be­reu­en, dass es sich nicht ge­nug Zeit für die Due Di­li­gence ge­nom­men hat­te. Dominick's Fo­kus auf Fer­tig­ge­rich­te, ei­ge­ne Cafés in den Fi­lia­len und Pro­dukt­viel­falt pass­te nicht zu Sa­fe­ways Haus­mar­ken­kon­zept und Kos­ten­dis­zi­plin. Die star­ken Ge­werk­schaf­ten bei Dominick's tor­pe­dier­ten Sa­fe­ways Ver­su­che, ag­gres­siv die Kos­ten zu sen­ken. Und an­ge­sichts der Wei­ge­rung der Kun­den, die Haus­mar­ken von Sa­fe­way zu ak­zep­tie­ren, ver­lor Dominick's bald Markt­an­tei­le an den Erz­ri­va­len Je­wel.
Eine gründ­li­che Due Di­li­gence hät­te die­se Pro­ble­me mit Si­cher­heit of­fen ge­legt, und Sa­fe­way hät­te sich ohne Ver­lus­te aus den Ver­hand­lun­gen zu­rück­zie­hen kön­nen. Statt­des­sen be­sitzt der Ein­zel­händ­ler nun ein Un­ter­neh­men, für das sich selbst bei ei­nem Fünf­tel des ur­sprüng­li­chen Prei­ses kein Käu­fer fin­det.
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