Komplexe Ent­schei­dun­gen leicht gemacht

INVESTITIONEN:

HBM Juni 2004

Am Markt wird ein wach­sen­des Un­ter­neh­men vor al­lem da­nach be­wer­tet, mit wel­chen Pro­jek­ten es wächst und wel­che Aus­sich­ten die­se Pro­jek­te ha­ben. Ob es sich da­bei um For­schung und Ent­wick­lung, In­ves­ti­tio­nen in neue Ka­pa­zi­tä­ten, räum­li­che Ex­pan­si­on oder an­de­re In­itia­ti­ven han­delt - nur in den sel­tens­ten Fäl­len ent­schei­det das Ma­na­ge­ment über die­se Pro­jek­te nur ein ein­zi­ges Mal. Meist be­stimmt das Un­ter­neh­men stu­fen­wei­se über die da­mit ver­bun­de­nen In­ves­ti­tio­nen.
Je­des Mal wenn es neue In­for­ma­tio­nen er­hält, be­steht die Mög­lich­keit, die Pro­jek­te wei­ter vor­an­zu­trei­ben oder zu be­en­den. In­so­fern han­delt es sich bei den Wachs­tumspro­jek­ten um Hand­lungs­spiel­räu­me - Rea­l­op­tio­nen im Un­ter­schied zu den Op­tio­nen auf den Fi­nanz­märk­ten -, bei de­nen Füh­rungs­kräf­te das Recht, aber nicht die Ver­pflich­tung zu In­ves­ti­tio­nen ha­ben.
Ma­na­ger ha­ben des­halb da­mit be­gon­nen, für ihre Ent­schei­dun­gen die Op­ti­ons­preis­theo­rie zu ver­wen­den. Bei ei­ner Be­fra­gung von 4000 Fi­nanz­vor­stän­den durch die Duke-Pro­fes­so­ren John Gra­ham und Camp­bell Har­vey vor drei Jah­ren sag­ten 27 Pro­zent der Teil­neh­mer, sie ver­wen­de­ten „im­mer oder fast im­mer“ ir­gend­ei­nen me­tho­di­schen An­satz der Op­ti­ons­preis­theo­rie beim Be­wer­ten und Ent­schei­den von Wachs­tum­schan­cen.
Aber of­fen­bar gibt es min­des­tens eben­so vie­le Ma­na­ger, die mit die­sem Werk­zeug nicht zu­frie­den sind. Vor drei Jah­ren un­ter­such­te die Un­ter­neh­mens­be­ra­tung Bain & Com­pa­ny „Ma­na­ge­ment­werk­zeu­ge und -tech­ni­ken“. An der Stu­die nah­men 451 Füh­rungs­kräf­te teil, die den Rea­l­op­tio­nen-An­satz schon ge­nutzt hat­ten. Ein Drit­tel ver­warf die­sen An­satz noch im glei­chen Jahr.
Die Grün­de für die­se hohe Ab­leh­nungs­quo­te klin­gen eben­so ver­nünf­tig wie die Ar­gu­men­te, die für das Werk­zeug spre­chen, und sind meist fach­li­cher Art. Vie­le Füh­rungs­kräf­te wei­sen dar­auf hin, dass die Al­ter­na­ti­ven bei Ma­na­ge­men­tent­schei­dun­gen sehr viel kom­ple­xer und viel­schich­ti­ger sind als auf dem Fi­nanz­sek­tor. Sie hal­ten es für ge­fähr­lich, die­se Kom­ple­xi­tät auf das Ni­veau er­wei­ter­ter Op­ti­ons­mo­del­le mit fünf bis sechs Va­ria­blen zu re­du­zie­ren, wie es das Mo­dell der Pro­fes­so­ren Fis­her Black, My­ron S. Scho­les und Ro­bert C. Mer­ton tut. An­ge­sichts des Hight­ech-Kol­lap­ses an den Bör­sen ist es au­ßer­dem ver­ständ­lich, wenn vie­le Füh­rungs­kräf­te ei­nem Be­wer­tungs­werk­zeug miss­trau­en, mit dem das Wachs­tumspo­ten­zi­al eben die­ser Fir­men in der Ver­gan­gen­heit ein­deu­tig zu hoch ein­ge­schätzt wur­de.
Kri­ti­ker wei­sen zu Recht dar­auf hin, dass die ver­brei­tets­ten Me­tho­den aus der Op­ti­ons­preis­theo­rie nicht son­der­lich ge­eig­net sind, die Wachs­tums­aus­sich­ten ei­nes Un­ter­neh­mens zu be­wer­ten. Die Schwie­rig­kei­ten mit Rea­l­op­tio­nen sind aber leicht zu lö­sen: Es gibt Me­tho­den, die die Kom­ple­xi­tät und die von ein­zel­nen Schrit­ten ge­präg­ten Ma­na­ge­men­tent­schei­dun­gen ge­nau ge­nug ab­bil­den. Das Mo­dell von Black, Scho­les und Mer­ton ist nicht die ein­zi­ge und auch nicht die bes­te Art und Wei­se, Rea­l­op­tio­nen zu be­wer­ten.
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