„WER BIN ICH?“

FÜHRUNG:

HBM Juni 2004

Dr. Mar­kus Bun­ge war am Abend noch ein­mal ins Büro zu­rück­ge­kehrt, um in al­ler Ruhe die mor­gi­ge Sit­zung des Ent­wick­lungs­teams vor­zu­be­rei­ten. Doch er kam ein­fach nicht wei­ter. Er dach­te die gan­ze Zeit an die Mit­glie­der sei­nes Pro­jekt­teams: wie sie mor­gen wie­der vor ihm sit­zen wür­den und ihn ent­we­der ver­ständ­nis­los an­schau­en oder rat­los mit den Ach­seln zu­cken, sich dann wie­der ge­gen­sei­tig ins Wort fal­len oder wie sie mit ei­nem kur­z­en „'tschul­di­gung“ eine Vier­tel­stun­de zu spät kom­men wür­den, um mit ei­nem noch kür­ze­ren „muss los“ eine hal­be Stun­de frü­her zu ge­hen. Er dach­te dar­an, wie sie ein­mal ge­trof­fe­ne Ab­ma­chun­gen nicht ein­hiel­ten, Sach­ver­hal­te nicht er­läu­tern konn­ten, die in ih­rer Ver­ant­wor­tung la­gen, wich­ti­ge In­for­ma­tio­nen zu­rück­hiel­ten, um über Un­wich­ti­ges zu plau­schen; wie sie am Ende ei­ner lan­gen und zä­hen Dis­kus­si­on, an der das Team aus­nahms­wei­se ein­mal zu ei­nem klei­nen Zwi­schen­er­geb­nis ge­kom­men war, sag­ten: „Ja, das ist schon al­les rich­tig, aber das bringt doch nichts, oder?“
Im Grun­de war es zum Ver­rückt­wer­den. Doch er war auf das Fach­wis­sen der an­de­ren Team­mit­glie­der nun ein­mal an­ge­wie­sen, ja, sein neu­er Ar­beit­ge­ber hat­te ihn vor vier Mo­na­ten ge­nau mit dem Auf­trag an­ge­heu­ert, aus den Top-Fach­leu­ten des Un­ter­neh­mens, ei­ni­gen Ex­per­ten des wich­tigs­ten Zu­lie­fe­rers und ei­ner klei­nen Grup­pe von Wis­sen­schaft­lern ein schlag­kräf­ti­ges Team zu bil­den, um die viel­fäl­ti­gen Elek­tro­nik­schnitt­stel­len der Pro­duk­te bes­ser zu ver­knüp­fen.
Er muss­te da­her mit den Fach­leu­ten pfleg­lich um­ge­hen. Di­rek­te Per­so­nal­ver­ant­wor­tung hat­te Bun­ge, wie heu­te bei Pro­jekt­lei­tun­gen üb­lich, oh­ne­hin nicht. Trotz­dem schi­en der Vor­stand viel Ver­trau­en in ihn, sei­ne Pro­blem­lö­sungs­kom­pe­tenz und Er­fah­rung zu ha­ben. Doch Wor­te wie Er­fah­rung und Ver­trau­en ver­lo­ren für ihn lang­sam ihre ge­wohn­te Be­deu­tung.
Si­cher­lich hat­te er Er­fah­rung, und auch sei­ne bis­he­ri­ge be­ruf­li­che Lauf­bahn war im Grun­de eine ein­zi­ge Er­folgs­bi­lanz. Nach Stu­di­um und Pro­mo­ti­on hat­te er es sehr schnell bis zum Ent­wick­lungs­lei­ter ei­nes er­folg­rei­chen Mit­tel­ständ­lers im Sau­er­land ge­schafft. Da­bei hat­te er im­mer mit ei­ner qua­li­fi­zier­ten, dem Un­ter­neh­men seit Jah­ren ver­bun­de­nen Grup­pe von Mit­ar­bei­tern zu­sam­men­ge­ar­bei­tet, die sei­ne Au­to­ri­tät ach­te­ten und sei­ne prä­zi­sen Vor­stel­lun­gen schätz­ten. Bun­ge hat­te sich dort einen Ruf als manch­mal stren­ger, aber im­mer ge­rech­ter Vor­ge­setz­ter er­wor­ben. Da­bei hat­ten sei­ne Leu­te durch­aus ih­ren Frei­raum. Nur wenn es hart auf hart kam und Ter­mi­ne ein­ge­hal­ten wer­den muss­ten, griff er durch. Der alte Chef hat­te es auch so ge­hal­ten und war mit Bun­ges Art mehr als ein­ver­stan­den.
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