Weniger Marken, mehr Profit

MARKETING:

HBM Juni 2004

Neil McEl­roy lei­te­te in den 30er Jah­ren als Ju­ni­or Ma­na­ger bei Proc­ter & Gam­ble (P&G) die Wer­be­kam­pa­gne für eine Sei­fe na­mens Ca­may - ein vom Kon­zern­ma­na­ge­ment kaum be­ach­te­tes Pro­dukt. Statt­des­sen kon­zen­trier­ten die Ma­na­ger Geld und Auf­merk­sam­keit vor al­lem auf das Pro­dukt Ivo­ry, das Aus­hän­ge­schild des Un­ter­neh­mens. Ivo­ry blieb folg­lich wei­ter an der Spit­ze, wäh­rend Ca­may ums Über­le­ben kämpf­te. Be­stürzt ver­fass­te McEl­roy im Mai 1931 ein drei­sei­ti­ges in­ter­nes Memo: P&G soll­te ein mar­ken­ba­sier­tes Ma­na­ge­ment­sys­tem ein­füh­ren. Nur dann hät­te jede Mar­ke ein fest zu­ge­teil­tes Bud­get, ein ei­ge­nes Ma­na­ge­ment­team und da­mit eine faire Chan­ce auf Er­folg am Markt.
McEl­roy wur­de 1948 CEO von P&G, und sein Memo war von die­sem Zeit­punkt an Grund­la­ge für das Mar­ken­ma­na­ge­ment der meis­ten Un­ter­neh­men, ein­schließ­lich P&G. McEl­roy be­haup­te­te dar­in, die Mar­ken ei­nes Un­ter­neh­mens wür­den sich in Be­zug auf Res­sour­cen und Markt­an­tei­le ge­gen­sei­tig be­kämp­fen. Das Ziel je­des „Mar­ken­ver­ant­wort­li­chen“ sei es, den Er­folg sei­ner Mar­ke si­cher­zu­stel­len, selbst wenn dies auf Kos­ten an­de­rer Mar­ken des Un­ter­neh­mens ge­sch­ehe. Doch McEl­roy führ­te sei­ne Ar­gu­men­ta­ti­on nicht zu Ende: Sein Memo führ­te nicht aus, wie Un­ter­neh­men mit un­ren­ta­blen Mar­ken ver­fah­ren soll­ten.
Mehr als sie­ben Jahr­zehn­te sind ver­gan­gen, seit McEl­roy sein be­rühm­tes Memo ver­fass­te, aber das Ab­sto­ßen von Mar­ken ist im­mer noch ein un­ge­schrie­be­nes Ka­pi­tel im Hand­buch des Mar­ke­tings und ein zu we­nig ge­nutz­tes In­stru­ment im Ge­schäfts­le­ben. Un­ter­neh­men ver­wen­den enorm viel Zeit und Geld dar­auf, neue Mar­ken zu schaf­fen, be­ste­hen­den Mar­ken zum Durch­bruch zu ver­hel­fen und Ri­va­len auf­zu­kau­fen. Sie er­wei­tern das Pro­dukt- und Mar­ken­sor­ti­ment, ganz zu schwei­gen vom Aus­bau von Ver­trie­bs­kanä­len und Un­ter­mar­ken, um die wach­sen­de Zahl an Markt­ni­schen ab­zu­de­cken. Au­ßer­dem wer­den kom­ple­xe Mul­ti­mar­ken-Stra­te­gi­en er­stellt, um Kun­den zu ge­win­nen.
Über­ra­schen­der­wei­se un­ter­su­chen die meis­ten Un­ter­neh­men ihre Mar­ken­port­fo­li­os nicht re­gel­mä­ßig, um fest­zu­stel­len, ob sie mög­li­cher­wei­se so vie­le Mar­ken an­bie­ten, dass sie schwa­che Mar­ken nicht mehr iden­ti­fi­zie­ren und un­ren­ta­ble eli­mi­nie­ren kön­nen. Sie nei­gen eher dazu, Ver­lust­brin­ger zu igno­rie­ren an­statt sie mit ge­sun­den Mar­ken zu­sam­men­zu­fas­sen, sie zu ver­kau­fen oder vom Markt zu neh­men. So ent­hal­ten die meis­ten Port­fo­li­os eine Fül­le an ver­lust­brin­gen­den und we­nig ren­ta­blen Mar­ken.
Hin­zu kommt die über­ra­schen­de Tat­sa­che, dass die meis­ten Mar­ken den Un­ter­neh­men kein Geld ein­brin­gen. Mei­ne Un­ter­su­chung zeigt, dass Fir­men Jahr für Jahr bei­na­he ih­ren ge­sam­ten Ge­winn mit we­ni­gen Mar­ken ver­die­nen - mit we­ni­ge­ren noch, als die 80:20-Dau­men­re­gel ver­mu­ten lässt. In Wirk­lich­keit er­zie­len vie­le Un­ter­neh­men 80 bis 90 Pro­zent ih­rer Ge­win­ne mit we­ni­ger als 20 Pro­zent der von ih­nen an­ge­bo­te­nen Mar­ken, wäh­rend sie mit vie­len an­de­ren Mar­ken ih­res Port­fo­li­os Ver­lus­te ma­chen oder ge­ra­de ein­mal die Kos­ten de­cken. Se­hen wir uns vier in­ter­na­tio­nal tä­ti­ge Un­ter­neh­men an, de­ren Mar­ken­port­fo­li­os ich ana­ly­siert habe:
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