Eine Frage des Vertrauens

SELBSTMANAGEMENT:

HBM Juni 2004

Ver­gan­ge­nen Her­bst sorg­te Ge­or­ge W. Bush mit sei­ner Me­dien­schel­te für Schlag­zei­len. Der Prä­si­dent er­klär­te ge­gen­über ei­nem Fern­sehjour­na­lis­ten des Sen­ders Fox, dass er nichts von der Be­richt­er­stat­tung der Me­di­en hal­te, da sie vor al­lem von Mei­nun­gen ge­prägt sei. „Ob­jek­ti­ve Quel­len“, sag­te der Prä­si­dent, „sind ide­al, um In­for­ma­tio­nen zu er­hal­ten. Und es gibt kei­ne Quel­le, die ob­jek­ti­ver über das be­rich­tet, was in der Welt ge­schieht, als mein Mit­ar­bei­ter­stab.“
Da ich we­der po­li­ti­sche Be­ob­ach­te­rin bin noch an ei­ner Bio­gra­fie des Prä­si­den­ten ar­bei­te, mag mein Ver­such, die­se Äu­ße­rung zu ana­ly­sie­ren, an­ma­ßend er­schei­nen. Trotz­dem möch­te ich sie als Bei­spiel an­füh­ren, weil Ge­or­ge W. Bush hier ein weit ver­brei­te­tes Pa­ra­dox an­spricht, das den Kern un­se­rer Vor­stel­lun­gen von Ver­trau­en wi­der­spie­gelt. Der Prä­si­dent scheint, und dies völ­lig zu Recht, eine Ver­bin­dung zwi­schen Ver­trau­en und Ob­jek­ti­vi­tät her­zu­stel­len. Dar­über hin­aus setzt er je­doch vor­aus, dass Ob­jek­ti­vi­tät und pro­fes­sio­nel­le Ab­hän­gig­keit mit­ein­an­der ver­ein­bar sind. Ge­nau we­gen die­ser Ein­schät­zung sind je­doch schon vie­le Kar­rie­ren ge­schei­tert.
Es ist ver­füh­re­risch an­zu­neh­men, Ver­trau­en er­wach­se al­lein aus Zu­nei­gung und Wert­schät­zung - wir bräch­ten Ver­trau­en sol­chen Men­schen ent­ge­gen, die einen ver­trau­ens­wür­di­gen Cha­rak­ter ha­ben. Das ist aber nur so lan­ge der Fall, wie es sich um per­sön­li­che Be­zie­hun­gen dreht. Un­ter pro­fes­sio­nel­len Be­din­gun­gen ist Kom­pe­tenz ein ent­schei­den­der Fak­tor für das Ver­trau­en, das wir ei­nem Men­schen ent­ge­gen­brin­gen. Al­lein die Tat­sa­che, dass Bru­tus ein eh­ren­wer­ter Mann ist, reicht nicht aus, viel­mehr muss er ein eh­ren­wer­ter Mann sein, der Ak­ti­va und Pas­si­va ei­ner Bi­lanz zu le­sen ver­steht.
Im frü­hen Sta­di­um ei­ner Kar­rie­re ba­siert Ver­trau­en auf In­te­gri­tät und Kön­nen. Es ent­wi­ckelt sich, wenn die an­ge­hen­den Füh­rungs­kräf­te Sei­te an Sei­te mit ih­ren Kol­le­gen in Pro­jekt­teams und Pla­nungs­aus­schüs­sen ar­bei­ten. Klet­tert eine Füh­rungs­kraft die Kar­rie­re­lei­ter nach oben, ver­än­dert sie gleich­zei­tig auch die Art und Wei­se, wie sie ihr Ver­trau­en an­de­ren ent­ge­gen­bringt. Dies ge­schieht als Re­ak­ti­on auf den ver­än­der­ten Sta­tus, den Wett­be­werb um Pro­jek­te oder Be­för­de­run­gen, aus po­li­ti­schem Kal­kül und auf­grund vie­ler wei­te­rer Fak­to­ren. In ver­ant­wort­li­chen Po­si­tio­nen reicht es für ein Ver­trau­ens­ver­hält­nis nicht aus zu fra­gen: „Wie habe ich ihn oder sie ein­zu­schät­zen?“ Viel­mehr muss auch die Fra­ge ge­stellt wer­den: „Wie habe ich die­se Per­son in Be­zug auf mich selbst ein­zu­schät­zen?“
Ein Ma­na­ger be­nö­tigt eine kor­rek­te und un­vor­ein­ge­nom­me­ne Un­ter­stüt­zung durch be­stimm­te Quel­len, die dem Er­folg des Ma­na­gers ver­pflich­tet sind, die ih­rer­seits aber kei­nen di­rek­ten per­sön­li­chen An­teil dar­an ha­ben. So ist die Be­zie­hung zu die­sen Be­ra­tern durch ein be­son­ders aus­ge­präg­tes struk­tu­rel­les Ver­trau­en ge­kenn­zeich­net. Und die­se Form des Ver­trau­ens ist eher auf greif­ba­re Auf­ga­ben­be­rei­che und Ver­ant­wort­lich­kei­ten be­zo­gen als auf Sym­pa­thie. Un­ter­gra­ben wird struk­tu­rel­les Ver­trau­en also vor al­lem durch Ver­än­de­run­gen in be­ruf­li­chen und nicht in per­sön­li­chen Be­zie­hun­gen.
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