Neue Regeln für Innovationen

MARKTEINFÜHRUNG:

HBM Juni 2004

Die Ver­brau­cher dazu zu brin­gen, In­no­va­tio­nen zu ak­zep­tie­ren, ist schwie­rig - und es wird stän­dig schwie­ri­ger. Da im­mer mehr Märk­te die Ei­gen­schaf­ten von Netz­wer­ken an­neh­men, funk­tio­nie­ren einst­mals zu­ver­läs­si­ge Me­tho­den zur Ein­füh­rung neu­er Pro­duk­te und Ser­vices nicht mehr wie ge­wohnt. Die Wirk­sam­keit von An­zei­gen, Wer­be­kam­pa­gnen und Ver­trie­bs­teams ist zu­rück­ge­gan­gen. Und es wird für In­no­va­to­ren im­mer müh­sa­mer, sich mit ih­rer Bot­schaft von der In­for­ma­ti­ons­flut aus ei­ner Viel­zahl von kon­kur­rie­ren­den Quel­len ab­zu­he­ben. An­schei­nend kön­nen Un­ter­neh­men nur et­was be­wir­ken, wenn sie Ta­lent zur Be­zie­hungs­pfle­ge be­sit­zen, doch dies ist nicht ein­fach zu ma­na­gen.
Füh­rungs­kräf­te müs­sen die Art und Wei­se, wie sie In­no­va­tio­nen im Markt ein­füh­ren, über­den­ken. Da­bei kann ih­nen die Spiel­theo­rie nütz­lich sein, um neue Stra­te­gi­en zu ent­wi­ckeln, mit de­nen sie ihre Fir­men für den Wett­kampf in der ver­netz­ten Welt von heu­te fit ma­chen. In­no­va­to­ren kön­nen neue Tak­ti­ken fin­den, wenn sie die Funk­ti­ons­wei­se von so­zia­len, wirt­schaft­li­chen und phy­si­schen Netz­wer­ken be­grei­fen. Und wenn sie vom ge­wünsch­ten End­er­geb­nis her, Schritt für Schritt zu­rück­ge­hend, ihre Stra­te­gi­en ent­wi­ckeln, kön­nen sie da­für sor­gen, dass Märk­te von Fein­den zu Ver­bün­de­ten wer­den.
Wie sich Märk­te ver­än­dern
Märk­te leis­ten von Na­tur aus ge­gen neue Ide­en und Pro­duk­te Wi­der­stand. Ob­wohl mit dem Ent­wi­ckeln und Lan­cie­ren in­no­va­ti­ver Pro­duk­te große Ri­si­ken ver­bun­den sind, sind sie bei Un­ter­neh­men äu­ßerst be­liebt, denn sie kur­beln Ge­win­ne, Wachs­tum und den Share­hol­der-Va­lue an. Ge­ra­de weil sie so ris­kant sind, kön­nen mit In­no­va­tio­nen statt­li­che Ge­win­ne er­zielt wer­den. Hin­ge­gen sor­gen die Märk­te da­für, dass die meis­ten neu­en Pro­duk­te und Dienst­leis­tun­gen schei­tern. Die üb­ri­gen In­no­va­tio­nen wer­den zäh­ne­knir­schend ge­dul­det.
Das Fern­se­hen hat bei­spiels­wei­se über drei Jahr­zehn­te ge­braucht, um sich in den USA zu ei­nem Mas­sen­me­di­um zu ent­wi­ckeln - von den ers­ten ex­pe­ri­men­tel­len Sen­dun­gen Ende der 20er Jah­re bis zu sei­ner Ak­zep­tanz auf brei­ter Ebe­ne in den 60ern. Eben­so hat sich die An­zahl der Tran­sis­to­ren auf ei­nem Halb­lei­ter­chip alle 18 bis 24 Mo­na­te ver­dop­pelt, ge­nau wie von Gor­don Moo­re, dem Mit­be­grün­der von In­tel, pro­gno­s­ti­ziert. Doch der Zu­ge­winn an Pro­duk­ti­vi­tät durch die Ver­bes­se­run­gen in der In­for­ma­ti­ons­tech­no­lo­gie voll­zog sich bis­her al­len­falls halb so schnell, was man auch als Demi-Moore'sches Ge­setz be­zeich­nen könn­te.
Märk­te rea­gie­ren so feind­se­lig auf In­no­va­ti­on, weil sie stets ein Gleich­ge­wicht an­stre­ben. Der No­bel­preis­trä­ger John Nash de­fi­nier­te ein Gleich­ge­wicht als eine Si­tua­ti­on, in der je­der Markt­teil­neh­mer da­von über­zeugt ist, dass er die best­mög­li­chen Ent­schei­dun­gen trifft und alle an­de­ren Teil­neh­mer dies auch tun. Gleich­ge­wicht auf ei­nem Markt führt zu Sta­bi­li­tät bei den Er­war­tun­gen der Teil­neh­mer, un­ter­mau­ert ihre Ent­schei­dun­gen und be­kräf­tigt ihr Ver­hal­ten. Wird eine In­no­va­ti­on auf dem Markt ein­ge­führt, ge­ra­ten die Er­war­tun­gen und Aus­wahl­mög­lich­kei­ten der Teil­neh­mer in Un­ord­nung, und es ent­steht Un­si­cher­heit bei der Ent­schei­dungs­fin­dung.
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