Wie man ein Weltklasse-Joint-Venture startet

ALLIANZEN:

HBM Mai 2004

In den ver­gan­ge­nen fünf Jah­ren sind welt­weit mehr als 5000 Joint Ven­tu­res (JV) und noch viel mehr Ko­ope­ra­tio­nen ge­st­ar­tet wor­den. Die 100 größ­ten Joint Ven­tu­res brin­gen es zu­sam­men je­des Jahr auf gut 350 Mil­li­ar­den Dol­lar Um­satz. Vie­len Un­ter­neh­men ist klar ge­wor­den, dass Al­li­an­zen eine idea­le Form des Ri­si­ko­ma­na­ge­ments in un­si­che­ren Märk­ten sein kön­nen. Das gilt so­wohl für Equi­ty Joint Ven­tu­res, bei de­nen Part­ner Res­sour­cen zu­sam­men­le­gen, um eine neue Fir­ma zu grün­den, als auch für Ko­ope­ra­tio­nen, bei de­nen Part­ner zu­sam­men­ar­bei­ten, ohne eine neue Ein­heit zu grün­den. Die Fir­men wol­len sich da­durch die Kos­ten für große In­ves­ti­tio­nen tei­len und den Un­ter­neh­mer­geist in rei­fen Ge­schäfts­zwei­gen we­cken.
We­ni­ger klar ist die­sen Fir­men al­ler­dings, wie sie die vie­len Her­aus­for­de­run­gen meis­tern sol­len, die ih­nen im Zu­sam­men­hang mit Joint Ven­tu­res und Ko­ope­ra­tio­nen be­geg­nen. Im Jahr 1991 ha­ben wir die Er­geb­nis­se von 49 Joint Ven­tu­res und Ko­ope­ra­tio­nen be­wer­tet und fest­ge­stellt, dass nur 51 Pro­zent er­folg­reich wa­ren. Das heißt: Nur 51 Pro­zent er­ziel­ten eine Ren­di­te, die hö­her war als die Ka­pi­tal­kos­ten. Zehn Jah­re spä­ter, im Jahr 2001, ana­ly­sier­ten wir die Er­geb­nis­se von mehr als 2000 Al­li­an­zen. Die Er­folgs­ra­te lag bei 53 Pro­zent - trotz der Un­ter­su­chun­gen über die Grün­de für das Schei­tern von Joint Ven­tu­res: falsche Stra­te­gi­en, in­kom­pa­ti­ble Part­ner, un­faire oder un­rea­lis­ti­sche Ver­trä­ge und ein schwa­ches Ma­na­ge­ment.
Un­se­re neues­ten Re­cher­chen, auf de­nen die­ser Ar­ti­kel ba­siert, be­stä­ti­gen, dass die­se Pro­ble­me nach wie vor be­ste­hen. Wa­rum ist es so schwie­rig, mit ei­nem Joint Ven­ture Er­folg zu ha­ben? Un­se­rer Mei­nung nach liegt das dar­an, dass vie­le Kon­zer­ne einen ent­schei­den­den Fak­tor über­se­hen: die Pla­nung und das Ma­na­ge­ment der An­lauf­pha­se. Zwar agie­ren die meis­ten äu­ßerst dis­zi­pli­niert, wenn es um die In­te­gra­ti­on von Ak­qui­si­tio­nen geht. Aber sie ste­cken nur sel­ten ge­nü­gend Res­sour­cen in die Start­pha­se von Joint Ven­tu­res oder Ko­ope­ra­tio­nen ähn­li­cher Grö­ßen­ord­nung. Feh­ler in der An­lauf­pha­se ver­nich­ten oft bis zu 50 Pro­zent der po­ten­zi­el­len Wert­schöp­fung ei­nes Ge­mein­schafts­un­ter­neh­mens.
Die An­lauf­pha­se - die mit der Un­ter­zeich­nung ei­ner Ab­sichts­er­klä­rung be­ginnt und die ge­schäft­li­chen Ak­ti­vi­tä­ten der ers­ten 100 Tage um­fasst - wird nor­ma­ler­wei­se nicht sorg­fäl­tig ge­nug ge­ma­nagt. Die­se Nach­läs­sig­keit kann zu stra­te­gi­schen Kon­flik­ten zwi­schen den Part­ner­fir­men füh­ren und spä­ter be­wir­ken, dass eine zu ri­gi­de Un­ter­neh­mensauf­sicht al­les blo­ckiert oder dass ope­ra­ti­ve Syn­er­gi­en nicht ge­nutzt wer­den. „Wenn un­se­re Fä­hig­kei­ten in ir­gend­ei­ner Hin­sicht ver­bes­se­rungs­wür­dig sind“, sag­te ei­ner der be­frag­ten Ma­na­ger, „dann nicht beim Ver­trags­ab­schluss oder beim spä­te­ren Ma­na­ge­ment, son­dern in der An­lauf­pha­se. Das ist der Knack­punkt.“
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