Grünes Licht für Ihre Strategie

IMMATERIELLE WERTE:

HBM Mai 2004

Wie wert­voll ist eine Un­ter­neh­mens­kul­tur, die Mit­ar­bei­ter in die Lage ver­setzt, die über­ge­ord­ne­ten Zie­le, die Vi­si­on und die wich­tigs­ten Wer­te ih­res Ar­beit­ge­bers zu ver­ste­hen und dar­an zu glau­ben? Wie hoch ist die Ren­di­te ei­ner In­ves­ti­ti­on in ein Wis­sens­ma­na­ge­ment­sys­tem oder eine neue Kun­den­da­ten­bank? Und was ist wich­ti­ger: die Fä­hig­kei­ten al­ler Mit­ar­bei­ter aus­zu­bau­en oder sich auf we­ni­ge Per­so­nen in Schlüs­sel­be­rei­chen zu kon­zen­trie­ren?
Wer den Nut­zen im­ma­te­ri­el­ler Wer­te mes­sen kann, hat den hei­li­gen Gral des Rech­nungs­we­sens ge­fun­den. Die Fä­hig­kei­ten der Mit­ar­bei­ter, die IT-Sys­te­me und die Un­ter­neh­mens­kul­tur sind für vie­le Fir­men wei­taus wert­vol­ler als ihre ma­te­ri­el­len Ver­mö­gens­ge­gen­stän­de. Im Ge­gen­satz zu Fi­nanz- und Sach­wer­ten kann die Kon­kur­renz im­ma­te­ri­el­le Wer­te nur schwer imi­tie­ren. Das macht sie zu ei­ner wich­ti­gen Quel­le nach­hal­ti­ger Wett­be­wer­bs­vor­tei­le. Wenn Füh­rungs­kräf­te also eine Mög­lich­keit fän­den, den Wert ih­rer im­ma­te­ri­el­len Gü­ter zu be­stim­men, könn­ten sie die Wett­be­wer­bs­po­si­ti­on ih­res Un­ter­neh­mens ein­fa­cher und ge­nau­er mes­sen und ma­na­gen.
Lei­der ist dies leich­ter ge­sagt als ge­tan. Denn an­ders als Fi­nanz- und Sach­wer­te wer­den im­ma­te­ri­el­le Po­si­tio­nen durch ver­schie­de­ne Be­trach­ter un­ter­schied­lich ein­ge­stuft. Eine Öl­quel­le ist zum Bei­spiel für ein Han­dels­un­ter­neh­men fast ge­nau­so wert­voll wie für eine Öl­fir­ma, da bei­de die Quel­le bei Be­darf schnell ver­kau­fen könn­ten. Mit­ar­bei­ter, die einen aus­ge­präg­ten Sinn für Kun­den­ser­vice und Kun­den­zu­frie­den­heit ha­ben, sind hin­ge­gen für das Han­dels­un­ter­neh­men wei­taus ein­träg­li­cher.
An­ders als bei ma­te­ri­el­len Gü­tern er­folgt die Wert­schöp­fung im­ma­te­ri­el­ler Wer­te fast nie iso­liert durch die­se selbst, son­dern re­sul­tiert erst aus ei­ner Kom­bi­na­ti­on mit an­de­ren Wer­ten. In­ves­ti­tio­nen in In­for­ma­ti­ons­tech­no­lo­gie etwa brin­gen we­nig Ren­di­te, so­lan­ge sie nicht durch Per­so­nal­schu­lun­gen und An­reiz­pro­gram­me er­gänzt wer­den. Um­ge­kehrt lohnt Per­so­nal­schu­lung kaum, wenn sie nicht durch mo­der­ne Tech­no­lo­gie-Tools er­gänzt wird. Das Ma­na­ge­ment muss Per­so­nal- und IT-In­ves­ti­tio­nen in die Fir­men-Ge­samt­stra­te­gie in­te­grie­ren, wenn das Un­ter­neh­men sein Po­ten­zi­al aus­schöp­fen will. Oft führt eine or­ga­ni­sa­to­ri­sche Tren­nung von Funk­tio­nen wie Per­so­nal­we­sen und In­for­ma­ti­ons­tech­no­lo­gie dazu, dass die fach­lich spe­zia­li­sier­ten Ein­hei­ten mit­ein­an­der kon­kur­rie­ren: Die Per­so­nal­ab­tei­lung ist an mehr Mit­ar­beiter­schu­lun­gen in­ter­es­siert, die IT-Ab­tei­lung am Kauf neu­er Hard- und Soft­wa­re­pa­ke­te.
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