Die Zukunft der Führung

ESSAY:

HBM April 2004

Ele­na ist die Traum­kan­di­da­tin ei­nes je­den Per­so­nal­chefs. Die 28-jäh­ri­ge Po­lin hat ihr Wirt­schafts­stu­di­um mit Aus­zeich­nung ab­ge­schlos­sen und in den USA an ei­ner Eli­te­hoch­schu­le einen MBA er­wor­ben. Sie spricht ne­ben ih­rer Mut­ter­spra­che flie­ßend Deutsch, Fran­zö­sisch und Eng­lisch. Sie hat Er­fah­rung im Ma­na­ge­ment in­ter­na­tio­na­ler Ver­trie­b­spro­jek­te so­wohl bei ei­nem Kon­zern als auch in ei­nem mit­tel­stän­di­schen Un­ter­neh­men. Und sie ist am­bi­tio­niert. Ihr Ziel ist klar: Sie will so schnell wie mög­lich in eine Füh­rungs­po­si­ti­on. Dar­auf will sie sich um­fas­send vor­be­rei­ten.
Also wand­te sie sich an Per­so­nal­ver­ant­wort­li­che deut­scher Kon­zer­ne. Und da zer­platz­te der Traum - für bei­de Sei­ten. „Man hat mir schon at­trak­ti­ve Po­si­tio­nen an­ge­bo­ten. Aber was ich wirk­lich woll­te, ver­stand kei­ner: Das Un­ter­neh­men, sei­ne Kul­tur und sei­ne Märk­te aus mög­lichst vie­len Per­spek­ti­ven dif­fe­ren­ziert und rea­li­täts­nah ken­nen zu ler­nen, um dann für eine Füh­rungs­po­si­ti­on ge­rüs­tet zu sein. Statt­des­sen wur­de ich im­mer wie­der ge­fragt, in wel­cher Funk­ti­on, in wel­cher Ab­tei­lung ich ar­bei­ten wol­le. Und ich konn­te dar­auf im­mer nur ant­wor­ten: 'Das weiß ich noch nicht, das möch­te ich ja her­aus­fin­den.'“ Die­ses Kar­rie­re­kon­zept wi­der­sprach den Leit­li­ni­en der Per­so­nal­aus­wahl in den Un­ter­neh­men dia­me­tral.
Ele­na hat­te mit ih­rer, zu­ge­ge­ben, et­was un­ge­wöhn­li­chen In­itia­ti­ve gleich zwei Kul­tu­ren ver­stört, de­ren un­ge­schrie­be­ne Ge­set­ze heu­te gän­gi­ge Füh­rung be­stim­men: die herr­schen­den Füh­rungs­ka­der mit ih­ren for­ma­lis­tisch-ma­the­ma­ti­schen Kon­troll­me­cha­nis­men und den kar­rie­re­ori­en­tier­ten Nach­wuchs mit sei­ner ziel­ge­rich­te­ten Ego­zen­trik.
Die alt­ein­ge­ses­se­nen Ka­der und stre­b­sa­men Nach­wuchs­ma­na­ger be­an­spru­chen tra­di­tio­nell die Macht in den Un­ter­neh­men und set­zen die Re­geln des Füh­rungs­spiels fest. Doch die­se Do­mi­nanz bei der De­fi­ni­ti­on der heu­ti­gen Füh­rungs­kul­tur re­sul­tiert eher aus gleich­ar­ti­gen Ge­dan­ken­ge­bäu­den und Theo­ri­en über die Wirk­lich­keit als aus ei­ner be­wuss­ten und sys­te­ma­ti­schen Ver­tei­di­gung von Po­si­tio­nen. Des­halb wäre es un­an­ge­mes­sen, von Macht­kar­tel­len zu spre­chen. Was wir fin­den, sind Kul­tu­ren des Den­kens, „Men­ta­li­täts­mi­lieus“, in de­nen sich Ide­en vom Er­folg, von der Füh­rung, Vor­stel­lun­gen von der rich­ti­gen „Auf­stel­lung“ von Un­ter­neh­men wie in ei­nem men­ta­len Ka­pil­lar­sys­tem ganz selbst­ver­ständ­lich ver­brei­ten und nie hin­ter­fragt wer­den.
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