Die Logik des Niedergangs

KRISENPRÄVENTION:

HBM März 2004

Be­rich­te über Kri­sen ehe­mals hoch ge­schätz­ter Un­ter­neh­men fül­len die Wirt­schafts­zei­tun­gen. Eins­ti­ge Bör­sen­stars wie En­ron und World­com tei­len sich die Sün­den­bank der Wert­ver­nich­ter mit Tra­di­ti­ons­kon­zer­nen wie Swis­sair, Daim­ler­Chrys­ler oder ABB. Trotz die­ser zahl­rei­chen Pra­xis­bei­spie­le ha­ben die Theo­re­ti­ker des Ma­na­ge­ments die Ab­stür­ze einst er­folg­rei­cher Fir­men bis­her deut­lich we­ni­ger in­ter­es­siert als die Su­che nach den Er­folgs­fak­to­ren. Sie se­hen den Nie­der­gang in der Re­gel als Teil ei­nes na­tür­li­chen Pro­zes­ses: Un­ter­neh­men durch­lau­fen ver­schie­de­ne Le­bens­zy­klen, an de­ren Ende eben der Tod steht.
Lei­der er­klärt die­ser An­satz nicht die spek­ta­ku­lä­ren Fir­men­kri­sen der ver­gan­ge­nen Jah­re. ABB, En­ron, Swis­sair oder World­com ge­hör­ten bis zu ih­rem Nie­der­gang zu den er­folg­reichs­ten Ver­tre­tern ih­rer Bran­chen. Die Pro­ble­me ka­men nicht am Ende des na­tür­li­chen Le­bens­zy­klus, son­dern viel­mehr in der Blü­te des Le­bens.
Wie­so ge­ra­ten ge­ra­de Un­ter­neh­men, die jah­re­lang zu den er­folg­reichs­ten und an­ge­se­hens­ten zähl­ten, so häu­fig in Schwie­rig­kei­ten?
Wir sind die­ser Fra­ge nach­ge­gan­gen und ha­ben die 100 größ­ten Un­ter­neh­mens­kri­sen der ver­gan­ge­nen fünf Jah­re ana­ly­siert. Die Lis­te um- fasst zum einen die ins­ge­samt 50 größ­ten Fir­menplei­ten in Eu­ro­pa und in den USA. Zum an­de­ren ha­ben wir die 50 größ­ten Ab­stür­ze er­fasst: Un­ter­neh­men, die über die ver­gan­ge­nen fünf Jah­re min­des­tens 40 Pro­zent ih­res Wer­tes ein­ge­büßt und Ver­lus­te be­zie­hungs­wei­se Schul­den in Mil­li­ar­den­hö­he an­ge­häuft ha­ben. Die 100 Fir­men ha­ben in die­sem Zeit­raum einen Wert von ins­ge­samt rund 2500 Mil­li­ar­den US-Dol­lar ver­nich­tet - was im­mer­hin dem ge­sam­ten Brut­to­so­zi­al­pro­dukt Aus­tra­li­ens im sel­ben Zeit­raum ent­spricht.
Eine ers­te Ana­ly­se er­gab, dass mehr als die Hälf­te der un­ter­such­ten Un­ter­neh­men bis zum Zeit­punkt ih­res Nie­der­gangs aus­ge­spro­chen er­folg­reich wa­ren. Sie wa­ren Markt­füh­rer in ih­rer je­wei­li­gen Bran­che und seit Jah­ren hoch­pro­fi­ta­bel. Im Fol­gen­den ha­ben wir uns auf die­se rund 50 zu­vor er­folg­rei­chen Fir­men kon­zen­triert und die Grün­de ih­res plötz­li­chen Schei­terns in de­tail­lier­ten Fall­stu­di­en auf­ge­ar­bei­tet.
Das Er­geb­nis ist frap­pie­rend: So un­ter­schied­lich die ein­zel­nen Fäl­le sind, es gibt eine ein­heit­li­che Lo­gik des Nie­der­gangs. Der Ab­sturz war in al­len Fäl­len haus­ge­macht und al­les an­de­re als un­ver­meid­bar. Wir konn­ten zwei ver­schie­de­ne Aus­prä­gun­gen die­ser Lo­gik un­ter­schei­den. Wir wer­den zu­nächst das von uns so ge­nann­te Bur­nout-Syn­drom vor­stel­len, das bei über 70 Pro­zent der un­ter­such­ten Un­ter­neh­men den Nie­der­gang ver­ur­sach­te. Dann wen­den wir uns dem Pre-ma­ture-Aging-Syn­drom zu, das den Nie­der­gang der ver­blei­ben­den 30 Pro­zent er­klärt. An­schlie­ßend ge­ben wir ei­ni­ge Emp­feh­lun­gen, wie Ma­na­ger eine dro­hen­de Kri­se eher er­ken­nen und ge­gen­steu­ern kön­nen.
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