Mund­pro­pa­gan­da als Maßstab für den Erfolg

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HBM März 2004

Die Un­ter­neh­mens­chefs im Kon­fe­renz­raum wuss­ten alle um die Kraft der Loya­li­tät. Sie hat­ten ihre Un­ter­neh­men an die Spit­ze ih­rer Bran­che ge­führt, vor al­lem dank der auf Treue ba­sie­ren­den Be­zie­hun­gen zwi­schen ih­nen und ih­ren Kun­den und Mit­ar­bei­tern. Nun hat­te sich das knap­pe Dut­zend CEOs großer Un­ter­neh­men wie Van­guard, Chick-fil-A und State Farm zum Er­fah­rungs­aus­tausch ge­trof­fen, um von­ein­an­der zu ler­nen, wie sie die Fir­men- und Mar­ken­treue noch wei­ter er­hö­hen könn­ten. Was sie dann von Andy Tay­lor, dem Vor­stands­vor­sit­zen­den der Au­to­ver­mie­tung En­ter­pri­se Rent-A-Car, hör­ten, war er­staun­lich.
Tay­lor und sein Füh­rungs­team hat­ten einen Weg ge­fun­den, Kun­den­zu­frie­den­heit zu mes­sen und zu ma­na­gen, ohne da­bei auf die Kom­ple­xi­tät tra­di­tio­nel­ler Kun­den­stu­di­en zu­rück­zu­grei­fen. Je­den Mo­nat er­stell­te En­ter­pri­se eine ex­trem schlan­ke Kun­de­num­fra­ge - die nur zwei Fra­gen bein­hal­te­te. Eine be­traf den Ein­druck, den der Kun­de ge­won­nen hat­te, wenn er ein Auto von En­ter­pri­se mie­te­te. Mit der an­de­ren Fra­ge soll­te her­aus­ge­fun­den wer­den, wie hoch die Wahr­schein­lich­keit war, dass der Kun­de beim nächs­ten Mal sei­nen Wa­gen wie­der bei dem Un­ter­neh­men mie­ten wür­de. Da die­se Vor­ge­hens­wei­se so ein­fach war, war sie auch schnell. Dies er­mög­lich­te dem Un­ter­neh­men, die Aus­wer­tung für sei­ne 5000 Fi­lia­len in­ner­halb we­ni­ger Tage zu ver­öf­fent­li­chen. Die Nie­der­las­sun­gen be­ka­men ein Echt­zeit-Feed­back über ihre Leis­tung und hat­ten die Mög­lich­keit, von er­folg­rei­chen Fi­lia­len zu ler­nen.
Die Kun­de­num­fra­ge un­ter­schied sich aber noch in ei­nem an­de­ren wich­ti­gen Punkt vom ge­wohn­ten Kon­zept. Um die Rang­fol­ge der ein­zel­nen Fi­lia­len zu be­stim­men, wur­den nur jene Kun­den ge­wer­tet, die bei der ers­ten Fra­ge über die Miet­qua­li­tät die höchst­mög­li­che Be­wer­tung an­ge­ge­ben hat­ten. Die­ser enge Blick­win­kel, der nur die be­geis­ter­ten Kun­den er­fass­te, über­rasch­te die Ma­na­ger. Was war mit den rest­li­chen Kun­den von En­ter­pri­se, je­nen, die nur teil­wei­se zu­frie­den wa­ren, die aber wei­ter­hin bei En­ter­pri­se mie­te­ten und für das Ge­schäft not­wen­dig wa­ren? Wäre es nicht bes­ser, man wür­de schlech­teren oder mitt­le­ren Wer­ten der Sta­tis­tik auf dif­fe­ren­zier­te­re Art und Wei­se nach­ge­hen?
„Nein“, sag­te Tay­lor. In­dem man nur die be­geis­ter­ten Au­to­mie­ter wer­te, kön­ne das Un­ter­neh­men sich auf einen Schlüs­sel­fak­tor pro­fi­ta­blen Wachs­tums kon­zen­trie­ren: Kun­den, die nicht nur wie­der­kom­men, um er­neut ein Fahr­zeug zu mie­ten, son­dern die En­ter­pri­se auch an Freun­de wei­ter­emp­feh­len.
Der An­satz von En­ter­pri­se über­rasch­te auch mich. Die meis­ten Stu­di­en über Kun­den­zu­frie­den­heit tau­gen nur we­nig. Sie nei­gen dazu, lang und kom­plex zu sein. Au­ßer­dem ha­ben sie nur eine ge­rin­ge Ant­wort­quo­te, und die Er­geb­nis­se las­sen mehr­deu­ti­ge Schluss­fol­ge­run­gen zu. Mit die­sen Da­ten ist es schwie­rig, Füh­rungs­kräf­te zum Han­deln zu be­we­gen. Au­ßer­dem wer­den sie sel­ten hin­ter­fragt oder über­prüft, da die meis­ten Füh­rungs­kräf­te, Mit­glie­der des Auf­sichts­rats und auch die In­ves­to­ren sie kaum ernst neh­men. Der Grund da­für: Die Er­geb­nis­se ste­hen nicht eng mit Ge­winn oder Wachs­tum in Be­zie­hung.
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