Management für morgen

INVESTITIONSRECHNUNGEN, MIT DENEN ZUKÜNFTIGE ERTRÄGE ABDISKONTIERT WERDEN, KÖNNEN ZWAR ZU HOHEN KAPITALWERTEN, ABER DENNOCH TRÜBEN ERGEBNISSEN FÜHREN:

HBM 3/1983


RO­BERT HAYES ist Pro­fes­sor für Busi­ness Ad­mi­nis­tra­ti­on an der Har­vard Busi­ness School. In HAR­VARD­ma­na­ger er­schie­nen be­reits meh­re­re Bei­trä­ge aus sei­ner Fe­der, zu­letzt: „Wa­rum ja­pa­ni­sche Fa­bri­ken so er­folg­reich ar­bei­ten“ (Aus­ga­be 1982/II). DA­VID GAR­VIN ist As­sis­tenz­pro­fes­sor an der Har­vard Busi­ness School; sei­ne Spe­zi­al­ge­bie­te sind die Kos­ten­rech­nung und das Pro­blem der Pro­duk­ti­vi­tät.

Nur we­ni­ge Ent­schei­dun­gen fal­len so schwer wie die zwi­schen heu­ti­gem und zu­künf­ti­gem Ver­brauch. Man­che Men­schen, die nur we­nig Ver­trau­en in die Zu­kunft set­zen, ver­schul­den sich fro­hen Her­zens, um die Ge­gen­wart zu ge­nie­ßen; an­de­re, die wei­ter in die Zu­kunft bli­cken, hü­ten sich vor der Pra­xis des „Kau­fe jetzt, zah­le spä­ter“. Sie fürch­ten, daß die Rück­zah­lung, wenn der Ter­min nä­her­rückt, sich als sehr viel be­las­ten­der er­wei­sen könn­te, als es aus der Di­stanz den An­schein hat. In­ves­ti­tio­nen in An­la­gen und Aus­rüs­tun­gen sind be­son­ders an­fäl­lig für die­se Un­ter­schie­de der Per­spek­ti­ve und der Auf­fas­sung. Ethi­sche Ge­sichts­punk­te ma­chen sol­che Ent­schei­dun­gen noch schwie­ri­ger, denn die Ein­stel­lung ei­nes Un­ter­neh­mens ge­gen­über In­ves­ti­tio­nen in das lang­fris­ti­ge An­la­ge­ver­mö­gen be­sagt sehr viel über sein Pflicht­ge­fühl ge­gen­über zu­künf­ti­gen Ar­bei­tern, Ma­na­gern und Ka­pi­ta­l­eig­nern. Aus­ge­klü­gel­te Ana­ly­se­tech­ni­ken be­herr­schen heu­te in den meis­ten Un­ter­neh­men den Ent­schei­dungs­fin­dungs­pro­zeß vor Ka­pi­ta­lin­ves­ti­tio­nen. Sel­ten ge­wor­den ist der Ma­na­ger, der eine wich­ti­ge In­ves­ti­ti­ons­ent­schei­dung trifft, ohne zu­vor sorg­fäl­tig den Ka­pi­tal­wert oder den in­ter­nen Zins­fuß be­rech­net zu ha­ben. Da die­se Me­tho­den sich in­zwi­schen weit­hin her­um­ge­spro­chen ha­ben, ver­wen­den Ma­na­ger sie heu­te mehr und mehr als ra­tio­na­le Ent­schei­dungs­hil­fen. Bei­spiels­wei­se be­leg­te eine Be­fra­gung von 184 großen In­dus­trie­un­ter­neh­men, daß im Jah­re 1971 fast 60 Pro­zent der Fir­men fi­nanz­ma­the­ma­ti­sche Me­tho­den be­nutz­ten, um In­ves­ti­ti­ons­al­ter­na­ti­ven zu be­wer­ten; 1959 wa­ren es nur knapp 20 Pro­zent. Eine Un­ter­su­chung aus dem Jah­re 1975 (bei 33 großen Kon­zer­nen) zeig­te so­gar eine noch wei­te­re Ver­brei­tung, denn 94 Pro­zent die­ser Un­ter­neh­men setz­ten Kal­ku­la­ti­ons­tech­ni­ken ein, die auf der Zin­ses­zins­rech­nung ba­sie­ren. In dem Um­fang, wie sich die­se Tech­ni­ken in den USA ver­brei­te­ten, ging das Wachs­tum des Ka­pi­tal­stocks und der F + E-Aus­ga­ben zu­rück. Wir glau­ben, daß die Dis­kon­tie­rungs­me­tho­den dazu bei­ge­tra­gen ha­ben, die Be­reit­schaft zum In­ves­tie­ren zu re­du­zie­ren - aus zwei Grün­den: 1. Die­se Me­tho­den ba­sie­ren oft auf Miß­in­ter­pre­ta­ti­on so­wohl der Ver­gan­gen­heit als auch des ge­gen­wär­ti­gen öko­no­mi­schen Um­felds; 2. sie ent­hal­ten im­pli­zit einen in­ves­ti­ti­ons­hem­men­den Ef­fekt durch falsche An­wen­dung der Theo­rie. Frei her­aus ge­sagt ist die Nei­gung vie­ler Ma­na­ger, die Zu­kunft durch das falsch her­um ge­hal­te­ne Fern­glas des dis­kon­tier­ten Cash-flow zu be­trach­ten, eine Ver­sün­di­gung an der Zu­kunft ih­rer Un­ter­neh­men.
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