Warum japanische Fabrikenso erfolgreich arbeiten

IHR REZEPT IST NICHT EINSATZ FUTURISTISCHER TECHNIKEN, SONDERN BEFOLGUNG ELEMENTARER PRODUKTIONSREGELN:

HBM 2/1982


RO­BERT H. HAYES ist Pro­fes­sor für Be­trie­bs­wirt­schafts­leh­re an der Har­vard Busi­ness School. In sei­nen For­schun­gen be­schäf­tigt er sich mit dem The­ma Pro­duk­ti­vi­täts­stei­ge­rung in ame­ri­ka­ni­schen In­dus­trie­un­ter­neh­men. 1980 ge­wann er mit ei­nem Bei­trag in der „Har­vard Busi­ness Re­view“ („Ma­na­ging our way to eco­no­mic de­cli­ne“), den er zu­sam­men mit Wil­liam J. Aber­na­thy schrieb, den McKin­sey-Preis für Wirt­schafts­pu­bli­zis­tik.

Vor 20 Jah­ren ha­ben die meis­ten Ame­ri­ka­ner sich ja­pa­ni­sche Fa­bri­ken als einen Ort größ­ter Schuf­te­rei vor­ge­stellt, voll­ge­stopft mit Le­gio­nen schlecht be­zahl­ter, we­nig qua­li­fi­zier­ter Ar­bei­ter, die von Hand, un­ter größ­ter An­stren­gung und mit nur ge­le­gent­li­chem Er­folg ver­such­ten, das zu imi­tie­ren, was qua­li­fi­zier­te ame­ri­ka­ni­sche und eu­ro­päi­sche Ar­bei­ter mit hoch­s­pe­zia­li­sier­ten An­la­gen und Ver­fah­ren her­stell­ten. Heu­te - scho­ckiert und vol­ler Be­wun­de­rung über den welt­wei­ten Er­folg ja­pa­ni­scher Pro­duk­te - ver­su­chen die Ame­ri­ka­ner Ja­pans in­dus­tri­el­le Hel­den­ta­ten da­mit zu er­klä­ren, daß sie sich phan­tas­ti­sche Fa­bri­ken vor­stel­len, die mit leis­tungs­star­ken Ro­bo­tern, mensch­li­chen und künst­li­chen, be­völ­kert sind. Mei­ne Un­ter­su­chun­gen las­sen den Schluß zu, daß die­ses neue Ste­reo­typ wahr­schein­lich eben­so un­zu­tref­fend ist wie das alte. Die mo­der­ne ja­pa­ni­sche Fa­brik ist kei­nes­fall, wie vie­le Ame­ri­ka­ner glau­ben, der Pro­to­typ ei­ner Fa­brik der Zu­kunft. Wenn dem so wäre, dann wür­de dies - pa­ra­do­xer­wei­se - eine er­heb­lich ge­rin­ge­re Be­dro­hung dar­stel­len. Wir in den USA mit un­se­ren tech­ni­schen Fä­hig­kei­ten und Res­sour­cen wä­ren dann si­cher­lich in der Lage, schnell mit den Ja­pa­nern gleich­zu­zie­hen. Statt des­sen ist die ja­pa­ni­sche Fa­brik ein Phä­no­men, das un­gleich schwie­ri­ger nach­zuah­men ist: Sie ist die Fa­brik von heu­te, die so läuft wie sie in un­se­rer Zeit lau­fen muß. Die Ja­pa­ner ha­ben ih­ren der­zeit ho­hen Leis­tungs­stan­dard in den Wer­ken zum größ­ten Teil da­durch er­reicht, daß sie ganz ein­fa­che Din­ge ma­chen, aber die­se per­fekt und mit der Ten­denz, sie stän­dig wei­ter zu ver­bes­sern. „Der Na­gel, der her­aus­steht, wird ein­ge­schla­gen“, sagt ein ja­pa­ni­sches Sprich­wort. In den Wer­ken, die ich be­sich­tig­te, so schi­en es, wa­ren alle Nä­gel be­reits ein­ge­schla­gen. Bei der Be­schrei­bung, wie die­ses „Ein­schla­gen“ er­folg­te, wer­de ich den Ein­fluß der kul­tu­rel­len und so­zia­len ja­pa­ni­schen Nor­men auf das Ver­hal­ten der Füh­rungs­kräf­te, die Be­son­der­hei­ten des ja­pa­ni­schen Ma­na­ge­ment­sys­tems und die Vor­zü­ge der ja­pa­ni­schen In­dus­trie­po­li­tik au­ßer acht las­sen. Dies sind al­les wich­ti­ge Aspek­te, die aber schon sämt­lich Ge­gen­stand zahl­lo­ser Bü­cher und Ver­öf­fent­li­chun­gen wa­ren. Statt des­sen wer­de ich mich dar­auf kon­zen­trie­ren zu be­schrei­ben, wie die Ja­pa­ner ihre Pro­duk­ti­on or­ga­ni­sie­ren.
Was ich nicht ge­se­hen habe
Ganz über­wie­gend wei­sen die ja­pa­ni­schen Fa­bri­ken nicht die mo­der­nen Struk­tu­ren auf, sind nicht voll­ge­stopft mit hoch­s­pe­zia­li­sier­ten An­la­gen, die ich und ei­ni­ge an­de­re in der Grup­pe ei­gent­lich dort er­war­tet hat­ten. Die we­ni­gen „in­tel­li­gen­ten“ Ro­bo­ter, die ich an­traf, be­fan­den sich noch weit­ge­hend im Ex­pe­ri­men­tier­sta­di­um; das all­ge­mei­ne Ni­veau der tech­no­lo­gi­schen Spe­zia­li­sie­rung, das ich be­ob­ach­ten konn­te, war dem in ver­gleich­ba­ren ame­ri­ka­ni­schen Wer­ken kei­nes­falls über­le­gen (in der Re­gel so­gar un­ter­le­gen). Die Au­to­ma­ti­sie­rung be­stand haupt­säch­lich in ein­fa­chen Trans­port­sys­te­men, die in Ver­bin­dung mit- stan­dar­di­sier­ten Ver­ar­bei­tungs­an­la­gen ein­ge­setzt wur­den, ge­nau wie bei uns. Die Ja­pa­ner fah­ren die­se An­la­gen auch nicht mit hö­he­ren Ge­schwin­dig­kei­ten oder über mehr Stun­den am Tag als ame­ri­ka­ni­sche Wer­ke. Auf­grund ge­setz­li­cher Be­schrän­kun­gen, die Frau­en­ar­beit nach 22 Uhr un­ter­sa­gen, pro­zu­die­ren nur we­ni­ge ja­pa­ni­sche Be­trie­be in mehr als zwei Schich­ten pro Tag. Eben­so schi­en auch der Ein­fluß der be­rühm­ten Qua­li­ty Circles we­ni­ger stark als er­war­tet. Sie sind erst vor ei­ni­gen Jah­ren in grö­ße­rem Um­fang ein­ge­führt wor­den, nach­dem ih­nen der Ver­band der Na­tur­wis­sen­schaft­ler und In­ge­nieu­re Mit­te der 60er Jah­re sei­ne of­fi­zi­el­le Un­ter­stüt­zung hat­te zu­teil wer­den las­sen. In den meis­ten der von mir be­such­ten Wer­ke gab es viel­mehr drei bis vier Jah­re nach der Ein­füh­rung Pro­ble­me mit den Qua­li­ty Circles. Dar­über hin­aus hat­ten die meis­ten Un­ter­neh­men, in de­nen ich mich um­schau­te, dank ih­rer ho­hen Pro­dukt­qua­li­tät be­reits einen aus­ge­zeich­ne­ten Ruf, als die ers­ten Zir­kel ein­ge­führt wur­den. Eine der Fir­men be­han­del­te die Qua­li­ty Circles als ne­ben­säch­lich und zweit­ran­gig; eine wei­te­re hat­te sie al­le­samt ab­ge­schafft („für eine be­grenz­te Zeit“, so die Aus­kunft). Aber das Qua­li­täts­ni­veau in die­sen Wer­ken war ge­nau­so hoch wie bei den an­de­ren, in de­nen Qua­li­ty Circles tä­tig wa­ren. Schließ­lich habe ich auch kei­ne ein­heit­li­chen Ent­gelt­sys­te­me vor­ge­fun­den. Ich war dar­auf vor­be­rei­tet, auf Lohn­sys­te­me zu sto­ßen, die nach Dienst­zeit und Dau­er der Be­trie­bs­zu­ge­hö­rig­keit va­ri­ier­ten, Bo­nusplä­ne, die auf den Kon­zern­ge­win­nen ba­sier­ten, kei­ne Be­zah­lung auf­grund in­di­vi­du­el­ler Leis­tung und kei­ner­lei Stem­pel­kar­ten­sys­te­me. Ich fand aber in ei­nem Werk Löh­ne, die auf dem Qua­li­fi­ka­ti­ons­ni­veau und der We­ge­zeit zur Ar­beit eben­so wie auf der Dau­er der Be­trie­bs­zu­ge­hö­rig­keit ba­sier­ten. Bei ei­nem an­de­ren ent­spra­chen die mit der Ge­werk­schaft ver­ein­bar­ten Bo­nus­zah­lun­gen ei­ner ge­wis­sen An­zahl von fes­ten Mo­nats­ge­häl­tern, un­ab­hän­gig vom letz­ten Kon­zern­ge­winn. Bei ei­nem drit­ten woll­te der Ge­schäfts­füh­rer die Ent­loh­nung di­rekt an die in­di­vi­du­el­le Leis­tung bin­den - fast schon auf ei­ner Ak­kord­ba­sis. Und schließ­lich konn­te ich durch­aus ei­ni­ge Stem­pel­uh­ren be­ob­ach­ten. Of­fen­sicht­lich gab es kaum all­ge­mein­gül­ti­ge Re­geln für die Be­zah­lung der Mit­ar­bei­ter.
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