Die Verknüpfung vonProdukt- und Pro­zeß­le­bens­zy­klus

PROZESSORIENTIERUNG VERSCHAFFT INDUSTRIEUNTERNEHMEN EINE NEUE STRATEGISCHE DIMENSION:

HBM 3/1981


RO­BERT H. HAYES ist Pro­fes­sor für Un­ter­neh­mens­wis­sen­schaf­ten an der Har­vard Busi­ness School. Zur Zeit lei­tet er das Har­vard-Fort­bil­dungs­pro­gramm für Füh­rungs­kräf­te im schwei­ze­ri­schen Ve­vey. Zu­sam­men mit Ro­ger W. Schmen­ner schrieb er be­reits den Ar­ti­kel „Or­ga­ni­sa­ti­on der Fer­ti­gung“, der in HAR­VARD­ma­na­ger 1981/II ver­öf­fent­licht wur­de. STE­VEN C. WHEEL­W­RIGHT ist au­ßer­or­dent­li­cher Pro­fes­sor für Un­ter­neh­mens­wis­sen­schaf­ten an der Har­vard Busi­ness School. Ne­ben sei­ner Do­zen­ten­tä­tig­keit ist er in­ner­halb der Fa­kul­tät für das Se­mi­nar­pro­gramm „Die Fer­ti­gung als Teil der Un­ter­neh­mens­stra­te­gie“ ver­ant­wort­lich, das die Har­vard Busi­ness School Top­ma­na­gern an­bie­tet.

Die Re­gel­mä­ßig­keit der Wachs­tums­zy­klen von Le­be­we­sen hat auf­merk­sa­me Be­ob­ach­ter schon im­mer fas­zi­niert. Die­se Re­gel­mä­ßig­keit hat zu ver­schie­de­nen Ver­su­chen ge­führt, die­sel­ben Prin­zi­pi­en der pro­gno­s­ti­zier­ba­ren Ord­nung von schnel­lem Wachs­tum, ge­folgt von Rei­fe, Nie­der­gang und Tod, auf Wirt­schafts­un­ter­neh­men und gan­ze Bran­chen an­zu­wen­den. Ein sol­ches Kon­zept, das un­ter der Be­zeich­nung "Pro­dukt­le­bens­zy­klus" be­kannt ge­wor­den ist, wur­de be­reits für zahl­rei­che Un­ter­neh­men und Märk­te un­ter­sucht. Die große Zahl ein­an­der wi­der­spre­chen­der Theo­ri­en hat bei Fach­leu­ten wie N. K. Dhal­la und S. Yus­peh in­zwi­schen aber auch Zwei­fel auf­kom­men las­sen; in ei­ner frü­he­ren Aus­ga­be von HAR­VARD­ma­na­ger plä­dier­ten sie des­halb da­für, vom Kon­zept des Pro­dukt­le­bens­zy­klus Ab­schied zu neh­men." Un­ge­ach­tet der Fra­ge, ob das Sche­ma des Pro­dukt­le­bens­zy­klus all­ge­mein gilt oder nur für ei­ni­ge, ganz be­stimm­te Fäl­le, lie­fert es den­noch ein eben­so zweck­mä­ßi­ges wie pro­vo­ka­ti­ves Kon­zept, das zum Nach­den­ken über Wachs­tum und Ent­wick­lung neu­er Pro­duk­te, das Un­ter­neh­men oder einen gan­zen In­dus­trie­zweig an­regt. Zu den we­sent­li­chen Nach­tei­len die­ser Me­tho­de ge­hört je­doch, daß das Kon­zept sich auf die Mar­ke­tin­gim­pli­ka­tio­nen des Le­bens­zy­klus kon­zen­triert. Da­bei drückt es im­pli­zit aus, daß der markt­be­zo­ge­ne Le­bens­zy­klus und an­de­re Aspek­te des Be­trie­bs und des Bran­chenum­felds mit­ein­an­der har­mo­ni­sie­ren. Eine sol­che Auf­fas­sung kann zwar durch­aus hilf­reich da­bei sein, Ver­än­de­run­gen in ver­schie­de­nen Bran­chen rück­schau­end zu be­trach­ten, aber für die stra­te­gi­sche Pla­nung ei­nes Un­ter­neh­mens ist die­ses Denk­mo­dell oft all­zu sim­pli­fi­zie­rend. Tat­sa­che ist auch, daß die­ses Kon­zept, wenn es zum Be­stand­teil der stra­te­gi­schen Un­ter­neh­mens­pla­nung er­ho­ben wird, so­gar in die Irre füh­ren kann. In die­sem Bei­trag möch­ten wir des­halb an­re­gen, das Kon­zept des Pro­dukt­le­bens­zy­klus von ei­nem da­mit zwar ver­wand­ten, aber den­noch deut­lich an­de­ren Phä­no­men zu un­ter­schei­den, das wir den "Pro­zeß­le­bens­zy­klus" nen­nen. Die­se Tren­nung er­leich­tert das Ver­ständ­nis für die stra­te­gi­schen Op­tio­nen, die ei­nem Un­ter­neh­men vor al­lem hin­sicht­lich sei­ner Pro­duk­ti­ons­funk­ti­on of­fen­ste­hen.
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