Hin­ter­grün­de­der japanischen Erfolge

GRUNDSÄTZE FÜR DAS MANAGEMENT IN EINER PLURALISTISCHEN GESELLSCHAFT:

HBM 3/1981


PE­TER F. DRU­CKER ist eme­ri­tier­ter Ma­na­ge­ment- Pro­fes­sor der Gra­dua­te Busi­ness School der New York Uni­ver­si­ty, Pro­fes­sor für So­zi­al­wis­sen­schaf­ten und Ma­na­ge­ment an der Cla­re­mont Gra­dua­te School und Do­zent für ori­en­ta­li­sche Kunst am Po­mo­na Col­le­ge. Dru­cker schrieb zahl­rei­che Bü­cher und Essays. Sei­ne Wer­ke wur­den in dem Bei­trag „Wa­rum es sich lohnt, Pe­ter F. Dru­cker zu le­sen“ (HAR­VARD­ma­na­ger 1980/IV) an­läß­lich sei­nes 70. Ge­burts­ta­ges aus­führ­lich ge­wür­digt.

Vor den Ja­pa­nern habe ich mehr Angst als vor den Rus­sen", sag­te mir un­längst ein jun­ger An­walt. "Na­tür­lich wol­len die Rus­sen die Welt er­obern, aber ihre Ei­nig­keit ist er­zwun­gen und wird ei­ner ernst­haf­ten Her­aus­for­de­rung wahr­schein­lich nicht stand­hal­ten. Die Ja­pa­ner wol­len uns auch er­obern, aber ihre Ei­nig­keit kommt von in­nen her. Sie agie­ren wie ein Su­per­kon­glo­me­rat" - ein Kon­glo­me­rat, das in der west­li­chen Welt oft als "Ja­pan GmbH" be­zeich­net wird. Für die Ja­pa­ner selbst ist die Ja­pan GmbH ein Witz, und noch nicht ein­mal ein sehr lus­ti­ger. Sie selbst se­hen nur die Ris­se und nicht den Mo­no­lithen, den Aus­län­der er­ken­nen wol­len. Was sie in ih­rem täg­li­chen Le­ben er­fah­ren, sind Span­nun­gen, Pres­sio­nen, Kon­flik­te - nicht Ei­nig­keit. Sie müs­sen mit­er­le­ben, wie sich Groß­ban­ken und die wich­tigs­ten In­dus­trie­grup­pen einen har­ten, zu­wei­len hals­bre­che­ri­schen Kon­kur­renz­kampf lie­fern. Sie spü­ren den bit­te­ren Nah­kampf die­ser Grup­pen, der für die ja­pa­ni­schen In­sti­tu­tio­nen ge­ra­de­zu cha­rak­te­ris­tisch ist, tag­täg­lich am ei­ge­nen Lei­be: den un­er­bitt­li­che Gue­ril­la­krieg, den je­des ein­zel­ne Mi­nis­te­ri­um ge­gen alle an­de­ren Re­gie­rungs­be­hör­den führt, und das Par­tei­en­ge­zänk, das Po­li­tik, Ka­bi­nett, Uni­ver­si­tä­ten und Un­ter­neh­men in Trab hält. Was aber viel­leicht noch wich­ti­ger ist: Wo Aus­län­der eine enge Ko­ope­ra­ti­on zwi­schen Re­gie­rung und Wirt­schaft zu er­ken­nen glau­ben, se­hen Ja­pa­ner oft nur den Ver­such des Staa­tes, sich ein­zu­mi­schen und zu dik­tie­ren. "Wir zie­hen alle am sel­ben Strang", glos­sier­te der ers­te Mann ei­nes ja­pa­ni­schen Großun­ter­neh­mens, "aber wir zie­hen in ent­ge­gen­ge­setz­te Rich­tun­gen." Bei ih­rem Ver­such, die In­dus­tri­en des Lan­des im na­tio­na­len In­ter­es­se zur Ko­ope­ra­ti­on zu be­we­gen, ist die ja­pa­ni­sche Re­gie­rung nicht im­mer er­folg­reich. Trotz des schon 20 Jah­re wäh­ren­den sanf­ten Zwangs hat es das an­geb­lich all­mäch­ti­ge Au­ßen­han­dels- und In­dus­trie­mi­nis­te­ri­um (MITI) bis­her nicht ge­schafft, die großen Com­pu­ter­her­stel­ler zu ei­ner Zu­sam­men­fas­sung ih­rer An­stren­gun­gen zu be­we­gen, was den Re­gie­run­gen der Bun­des­re­pu­blik Deutsch­land, Frank­reichs und Groß­bri­tan­ni­ens längst ge­lun­gen ist. Ein Aus­län­der nach dem an­de­ren lobt die har­mo­ni­schen Be­zie­hun­gen der ja­pa­ni­schen Ta­rif­part­ner über den grü­nen Klee, aber die ja­pa­ni­sche Öf­fent­lich­keit schimpft über die häu­fi­gen wil­den Streiks, die das staat­li­che Ei­sen­bahn­netz im­mer wie­der lahm­le­gen. Nur dort, wo die Ge­werk­schaf­ten über­aus schwach sind, im pri­va­ten Sek­tor, gibt es sol­che har­mo­ni­schen Be­zie­hun­gen. Wie ja­pa­ni­sche Ge­werk­schafts­füh­rer dazu mit ei­ner ge­wis­sen Schär­fe an­mer­ken, exis­tie­ren im Wes­ten ähn­lich ge­werk­schafts­freie Räu­me (etwa bei IBM), die zur glei­chen Har­mo­nie und Aus­ge­wo­gen­heit in den Arbeitgeber/Arbeitnehmer-Be­zie­hun­gen ten­die­ren. Im öf­fent­li­chen Sek­tor da­ge­gen, wo die Ge­werk­schaf­ten stark sind (ein Ver­mächt­nis aus der Zeit der ame­ri­ka­ni­schen Be­sat­zung nach dem Zwei­ten Welt­krieg), gibt es kei­ner­lei An­zei­chen für die­sen fa­bel­haf­ten Gleich­klang. Wie dem auch sei, die Ja­pa­ner ha­ben den er­for­der­li­chen Kon­sens er­reicht, um in der Welt­wirt­schaft ef­fek­tiv mit­mi­schen zu kön­nen. Im Ge­gen­satz zum all­ge­mein ver­tre­te­nen Glau­ben an das Wun­der der Ja­pan GmbH sind die Er­fol­ge der ja­pa­ni­schen In­dus­trie je­doch nicht Re­sul­tat ei­ner Uni­for­mi­tät des Den­kens und Han­delns. Sie sind viel­mehr Aus­fluß ei­ner viel in­ter­essan­te­ren Er­schei­nung: der Ge­wohn­hei­ten im po­li­ti­schen Ver­hal­ten, die Man­nig­fal­tig­keit des na­tio­na­len Le­bens zu be­nut­zen, um dar­aus ef­fek­ti­ve öko­no­mi­sche Ak­ti­on ent­ste­hen zu las­sen.
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