Wett­be­wer­bs­vor­sprung­durch strategisches Management

WIE KONZERNE VERSUCHEN, IHRE MARKTFÜHRERSCHAFT AUSZUBAUEN:

HBM 3/1981


FRE­DE­RICK W. GLUCK ist Di­rek­tor des New Yor­ker Bü­ros der Un­ter­neh­mens­be­ra­tung McKin­sey & Co. Er lei­tet den Be­ra­tungs­be­reich Stra­te­gi­sches Ma­na­ge­ment. STE­PHEN P. KAUF­MAN, frü­her eben­falls füh­ren­der Be­ra­ter bei McKin­sey, ist heu­te Vice-Pre­si­dent und Ge­ne­ral Ma­na­ger der Power Con­trols Di­vi­si­on bei Mid­land-Ross Corp. A. STE­VEN WAL­LECK ist Lei­ter des McKin­sey-Bü­ros in Cle­ve­land, Ohio.

Seit mehr als zehn Jah­ren gilt „Stra­te­gie“ im Wirt­schafts­le­ben als Reiz­wort. Top­ma­na­ger den­ken über stra­te­gi­sche Zie­le und stra­te­gi­sches Vor­ge­hen nach. Ei­ni­ge Eta­gen tiefer ar­bei­ten Li­ni­en­ma­na­ger am Ro­h­ent­wurf von Pro­dukt- oder Markt­stra­te­gi­en. Die Lei­ter ein­zel­ner Ab­tei­lun­gen ent­wi­ckeln „Stra­te­gi­en“ für al­les mög­li­che von der F + E über Roh­stoff­be­schaf­fung bis zu den Händ­ler­kon­tak­ten. Ein­fa­che Pla­nung hat ih­ren Glanz ver­lo­ren; aus den Pla­nern von ges­tern sind die Stra­te­gen von heu­te ge­wor­den. All das dürf­te das ei­gent­li­che Kon­zept von „Stra­te­gie“ ver­wischt ha­ben, es hat aber auch dazu ge­führt, daß das Ma­na­ge­ment sei­ne Auf­merk­sam­keit heu­te we­ni­ger den tech­ni­schen Ein­zel­hei­ten des Pla­nungs­pro­zes­ses zu­wen­det, son­dern sich auf die sub­stan­ti­el­len Punk­te kon­zen­triert, die das lang­fris­ti­ge Wohl­er­ge­hen ih­rer Un­ter­neh­men ent­schei­dend be­ein­flus­sen. An­zei­chen für eine wirk­li­che Ver­schie­bung der Schwer­punk­te in der Un­ter­neh­mens­pla­nung sind be­reits seit ei­ni­ger Zeit sicht­bar, zum Bei­spiel im Leis­tungs­nach­weis ei­ni­ger großer mul­ti­na­tio­na­ler Kon­zer­ne wie Ge­ne­ral Elec­tric, Nor­thern Te­le­com, Mit­sub­is­hi Hea­vy In­dus­tries und Sie­mens, um nur vier zu nen­nen. Statt sich wie auf­ge­bläh­te und schwer­fäl­li­ge Bü­ro­kra­ti­en zu ver­hal­ten, ha­ben die­se Fir­men sprung­haft klei­ne­re Wett­be­wer­ber durch tech­ni­sche oder markt­po­li­ti­sche In­no­va­tio­nen in wahr­haft un­ter­neh­me­ri­schem Stil hin­ter sich ge­las­sen. Sie ha­ben nichts an­de­res ge­tan, als wohl­durch­dach­te, schlüs­si­ge und kon­se­quen­te Ge­schäftss­tra­te­gi­en, oft über­ra­schend schnell, durch­zu­zie­hen. Im­mer wie­der konn­ten so den eher tra­di­tio­nell ge­führ­ten Kon­kur­ren­ten Markt­an­tei­le ent­ris­sen wer­den. Wor­aus schöp­fen sol­che Gi­gan­ten die­se be­mer­kens­wer­te un­ter­neh­me­ri­sche Kraft? Re­sul­tiert sie aus sub­stan­ti­el­len In­ves­ti­tio­nen in die stra­te­gi­sche Pla­nung, durch die die­sen Fir­men eine Art Quan­ten­sprung in der Ver­fei­ne­rung des Pro­zes­ses der stra­te­gi­schen Pla­nung ge­lang? Und wenn dem so ist: Wel­che Leh­ren las­sen sich aus ih­rem Vor­ge­hen und ih­ren Er­fah­run­gen zie­hen? Um die­se Fra­gen zu klä­ren, be­schlos­sen wir, die Be­zie­hun­gen zwi­schen for­ma­ler Pla­nung und stra­te­gi­scher Leis­tung für ein brei­tes Spek­trum ver­schie­de­ner Un­ter­neh­men zu un­ter­su­chen. Wir ana­ly­sier­ten die Ent­wick­lung von Pla­nungs­sys­te­men über einen län­ge­ren Zeit­raum, um even­tu­el­le Ge­mein­sam­kei­ten her­aus­zu­fin­den. Vor al­lem aber un­ter­such­ten wir ihre Ent­wick­lung in sol­chen Kon­zer­nen, de­ren for­ma­le Pla­nung mit der stra­te­gi­schen Ent­schei­dungs­fin­dung of­fen­sicht­lich am engs­ten und ef­fek­tivs­ten ver­knüpft war. Un­se­re Un­ter­su­chun­gen zeig­ten, daß die Ent­wick­lungs­li­ni­en stra­te­gi­scher Pla­nung in ver­schie­de­nen Un­ter­neh­men ein­an­der tat­säch­lich äh­neln, ob­wohl die er­ziel­ten Fort­schrit­te sehr stark dif­fe­rie­ren. Die­se Fort­schrit­te kön­nen in vier auf­ein­an­der fol­gen­de Pha­sen un­ter­teilt wer­den. Jede Pha­se un­ter­schei­det sich durch kla­re Vor­tei­le von der vor­her­ge­hen­den, zum Bei­spiel in be­zug auf die aus­drück­li­che For­mu­lie­rung von Pro­ble­men und Al­ter­na­ti­ven, die Qua­li­tät vor­be­rei­ten­der Stabs­ar­beit, die Be­reit­schaft des Top­ma­na­ge­ments zum En­ga­ge­ment und zur Füh­rung des Pro­zes­ses der stra­te­gi­schen Pla­nung so­wie die Ef­fek­ti­vi­tät der Durch­set­zung (sie­he Ab­bil­dung). Das Vier-Pha­sen-Ent­wick­lungs­mo­dell, das wir be­schrei­ben, konn­te sei­ne Zweck­mä­ßig­keit be­reits be­wei­sen, und zwar so­wohl bei der Be­ur­tei­lung von Pla­nungs­sys­te­men und -pro­zes­sen in Kon­zer­nen als auch bei der Ver­bes­se­rung der Ef­fek­ti­vi­tät sol­cher Sys­te­me. Wir wer­den jede ein­zel­ne Pha­se be­schrei­ben, aber be­son­de­res Ge­wicht auf die letz­te le­gen, die wir als ei­gent­li­ches stra­te­gi­sches Ma­na­ge­ment be­zeich­nen wol­len. Un­se­re Skiz­ze ist viel­leicht et­was ver­all­ge­mei­nernd, aber sie läßt die Un­ter­schie­de be­son­ders deut­lich her­vor­tre­ten. Na­tür­lich pas­sen nicht alle Un­ter­neh­men un­se­rer Stich­pro­be ge­nau in die­sen Ras­ter, im großen und gan­zen tref­fen die Aus­sa­gen je­doch für alle Un­ter­neh­men zu.
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