Von fanatischem Um­satz­stre­ben­zu wir­kungs­vol­lem Marketing

AUCH WENN DIE VERKAUFSMANNSCHAFT EINER FIRMA ODER UNTERNEHMENSSPARTE EINE WAHRE ELITETRUPPE IST - ALLER EINSATZ ZÄHLT NUR WENIG, WENN DIE PRODUKTE FALSCH VERMARKTET WERDEN:

HBM 1/1979


PHI­LIP KOT­LER hat sich be­reits in meh­re­ren Bei­trä­gen mit ei­ner Viel­zahl von Mar­ke­tingt­he­men aus­ein­an­der­ge­setzt, die vom Ver­brau­cher­schutz bis zur Mar­ke­tingstra­te­gie rei­chen. Er ist Pro­fes­sor für Mar­ke­ting an der Gra­dua­te School of Ma­na­ge­ment der Nor­thwes­tern Uni­ver­si­ty und Au­tor meh­re­rer Bü­cher, dar­un­ter „Mar­ke­ting De­ci­si­on Ma­king“ (Holt Ri­ne­hart & Win­ston, 1971), „Mar­ke­ting For Non­pro­fit Or­ga­ni­za­ti­ons“ (Pren­ti­ce-Hall, 1975) und „Mar­ke­ting Ma­na­ge­ment“ (Pren­ti­ce-Hall, 1976).

Be­trach­ten wir den Fall ei­nes be­kann­ten Her­stel­lers in­dus­tri­el­ler Aus­rüs­tungs­gü­ter mit Jah­res­um­sät­zen von mehr als ei­ner Mil­li­ar­de Dol­lar. Der Pre­si­dent die­ses Un­ter­neh­mens war mit dem Stand der Din­ge nicht ge­ra­de zu­frie­den: Die Ge­samt­ver­kaufs­zah­len si­gna­li­sier­ten Still­stand, die Markt­an­tei­le ver­schie­de­ner Haupt­spar­ten wur­den durch At­ta­cken der Kon­kur­renz ge­fähr­det, die er­ziel­ten Ge­win­ne wa­ren nied­rig, An­zei­chen für eine Ver­bes­se­rung der Si­tua­ti­on nicht zu er­ken­nen. Da­bei ver­füg­ten die ein­zel­nen Spar­ten über Mar­ke­tin­g­ab­tei­lun­gen mit ver­ant­wort­li­chen Ab­tei­lungs­lei­tern, jähr­lich wur­den Mar­ke­ting­plä­ne vor­ge­legt, die Ver­kaufs­mann­schaft war gut or­ga­ni­siert, ge­schult und ta­del­los mo­ti­viert. Der Pre­si­dent rief dar­auf­hin den Vice- President/Marketing, der für den Mar­ke­ting­be­reich des Ge­samt­un­ter­neh­mens ver­ant­wort­lich war, zu sich: „Ich will wis­sen, wie jede Spar­te nach Mar­ke­ting­ge­sichts­punk­ten zu be­ur­tei­len ist. Da­mit mei­ne ich nicht die der­zei­ti­gen Um­satz­leis­tun­gen, son­dern die Mar­ke­tin­g­ori­en­tie­rung. Für jede Spar­te brau­che ich eine Be­no­tung, die de­ren Mar­ke­tin­g­leis­tung re­flek­tiert. Au­ßer­dem er­war­te ich Vor­schlä­ge, wie die Mar­ke­tin­g­ef­fek­ti­vi­tät al­ler Spar­ten in­ner­halb der nächs­ten Jah­re ver­bes­sert wer­den soll. Im nächs­ten Jahr wün­sche ich Be­wei­se da­für, daß in al­len Be­rei­chen Fort­schrit­te zu ver­zeich­nen sind.“ Dem Vice-President/Marketing war bei die­ser Auf­ga­be nicht son­der­lich wohl. Mar­ke­tin­g­ef­fek­ti­vi­tät ist an sich ein kom­pli­zier­tes The­ma. Wel­che Schlüs­sel­fak­to­ren spie­len eine Rol­le? Und wie kann man sie auf ei­ner Ska­la be­wer­ten? Wie kann man sie zu ei­nem In­dex zu­sam­men­fas­sen? Wie zu­ver­läs­sig ist ein sol­cher In­dex? Der Mar­ke­ting­chef des Un­ter­neh­mens ver­tief­te sich zu­nächst in die ein­schlä­gi­ge Fachli­te­ra­tur, in der er aber nur we­nig Hil­fe fand. Er stieß auf ei­ni­ge Ar­ti­kel, die das Mar­ke­ting­kon­zept aus phi­lo­so­phi­scher Sicht be­schrie­ben. Ein paar an­de­re bo­ten ein In­stru­men­ta­ri­um, das zwar ge­eig­net war, die Mar­ke­tin­g­ori­en­tie­rung von Fir­men oder Spar­ten zu be­ur­tei­len, nur lie­fen alle die­se In­stru­men­te auf eine viel zu große Ver­ein­fa­chung der Ma­te­rie hin­aus. Der Vice-President/Marketing er­kann­te sehr bald, daß er sein ei­ge­nes Über­prü­fungs­sys­tem ent­wi­ckeln muß­te, um, wie es der Boß ver­langt hat­te, die Mar­ke­tin­g­ef­fek­ti­vi­tät der ein­zel­nen Spar­ten ei­ner Be­wer­tung un­ter­zie­hen zu kön­nen. Die­ses Sys­tem muß­te auf ei­nem lo­gi­schen Kon­zept ba­sie­ren, das der Rol­le des Mar­ke­tings in ei­nem Un­ter­neh­men ge­büh­rend Rech­nung trug. Das Sys­tem muß­te glaub­wür­dig sein. Es muß­te rich­tung­wei­send sein für die Schrit­te, die er­for­der­lich sein wür­den, um eine Ver­bes­se­rung der Mar­ke­tin­g­ef­fek­ti­vi­tät dort zu er­rei­chen, wo es Schwach­stel­len gab. Schließ­lich und end­lich muß­te die­ses Sys­tem ein ge­eig­ne­tes In­stru­ment sein, um da­mit die Fort­schrit­te in re­gel­mä­ßi­gen Ab­stän­den mes­sen zu kön­nen.
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